Kwestionariusz do pomiaru satysfakcji z pracy

Zainteresowanie badaczy satysfakcją zawodową i jej konsekwencjami sięga pierwszej połowy XX w. Choć pisemne wzmianki dotyczące satysfakcji z pracy pojawiały się już w 1883 roku (The Nation, 1883), to prawdopodobnie pierwszą pracę dotyczącą zadowolenia z pracy opublikowano w 1927 roku książka de Man'a pod tytułem Der Kampf um die Arbeitsfreude (Bugdol, 2006). W 1939 roku Roethlisberger i Dickson, przeprowadzili badania, w których wykazali,
że wysoka satysfakcja zawodowa znacząco zwiększa produktywność pracowników. Te wyniki zainspirowały innych autorów do dokładniejszego zajęcia się tą problematyką. W rezultacie, począwszy od lat czterdziestych dwudziestego wieku, zadowolenie z pracy jest jednym z najintensywniej badanych zjawisk w psychologii zarządzania i organizacji
(Quarstein i in., 1992).

Satysfakcja zawodowa rozumiana jest najczęściej jako pozytywne postawy i uczucia człowieka wobec środowiska pracy
i wykonywanych przez niego obowiązków zawodowych (Staples i Higgins, 1998). Klasycznie postawa rozumiana jest jako konstrukt złożony z 3 komponentów: emocjonalnego, behawioralnego i poznawczego (Wąsowicz Kiryło, 2013). Llies R.
i Judge T.A (2004), uważają, że kluczowym dla satysfakcji komponentem jest aspekt emocjonalny, związany z oceną pracy przez pracownika.

Satysfakcja zależy od równowagi pomiędzy tym, co człowiek inwestuje w wykonywaną pracę (np. czas, zaangażowanie),
a tym co otrzymuje w zamian (awans, wynagrodzenie, możliwość rozwoju, relacje koleżeńskie). O braku satysfakcji mówimy więc w sytuacji, w której dużym inwestycjom ze strony pracownika, towarzyszy mały zysk (Schulz i Schulz, 2002).
Zadowolenie jest również zależne od tego, na ile praca zaspokaja potrzeby jednostki (Czajka i Szumski, 1987) i na ile jest zgodna z jej oczekiwaniami. Innymi słowy satysfakcja jest wypadkową różnicy pomiędzy tym, co pracownik otrzymuje
w pracy, a tym co sądzi, że powinien otrzymać (Hellriegel i Slocum, 1992).

Na ogólną satysfakcję z pracy składa się kilka różnych czynników. Bugdol (2006) twierdzi, że w środowisku zawodowym można wyodrębnić satysfakcję z:

• płacy, systemów motywacyjnych,
• relacji z przełożonymi i współpracownikami,
• pozycji rynkowej firmy,
• z opinii o organizacji wyrażanej przez inne osoby,
• organizacji i charakteru pracy.

Ciekawe wnioski płyną również z badań na podstawie których powstała Dwuczynnikowa Teoria Motywacji F. Herzberga. Twórca teorii w swoich badaniach pytał pracowników co sprawia, że w pracy czują się szczególnie dobrze lub szczególnie źle. Wśród czynników powodujących zadowolenie badani wymieniali m.in.: możliwość osiągnięć, wyrazy uznania, treść pracy, odpowiedzialność czy możliwości awansu i rozwoju (Herzberg, 2003).

Prowadzone są badania mające na celu określenie konsekwencji satysfakcji i braku satysfakcji z pracy. Okazuje się, że brak zadowolenia z pracy jest związany m.in. z wyższymi wskaźnikami absencji (Dwyder i Gangster, 1991), większą rotacją pracowników (Jenkins, 1993), spadkiem lojalności wobec organizacji (Witt i Beokermen, 1991), obniżoną jakością świadczonych przez firmę usług (Malhotra i Mukherjee, 2004). Pracownicy niezadowoleni z pracy o wiele częściej prezentują zachowania antyspołeczne takie jak na przykład skłonność do bójek, czy kradzieży (Schulz i Schulz, 2001). Osoby o wysokiej satysfakcji są natomiast towarzyskie, skłonne do niesienia pomocy swoim klientom (Schulz i Schulz, 2001). Wykazują także większe zaangażowanie i w większym stopniu utożsamiają się z działaniami firmy (Alpag i Stearns, 1991). Niska satysfakcja wpływa również na chęć zmiany pracy. (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions; 2007), faktyczna rotacja pracowników pociąga za sobą często bardzo znaczące dla firmy koszty.

Aby wyjaśnić w jaki sposób zadowolenie z pracy przekłada się na wyniki i rozwój firmy, James Heskett, z Harvard Business School zaproponował model, który określił jako Service-Profit-Chain. Zgodnie z tą koncepcją, wysoka satysfakcja
z wykonywanej pracy sprawia, że pracownicy bardziej angażują się w powierzone im zadania. Co więcej, mocniej identyfikują się z organizacją, w której są zatrudnieni, i są mniej skłonni ją opuścić. Wkładając większe zaangażowanie w wykonywaną prace, stają się bardziej produktywni, dzięki czemu wzrasta poziom świadczonych przez nich usług. To z kolei powoduje wzrost lojalności klientów. Te wszystkie czynniki bezpośrednio przyczyniają się z kolei do rozwoju firmy
i wzrostu jej zysków (Heskett i in., 1994).

Jak wynika z przytoczonych badań, satysfakcja pracowników ma ogromne znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Stąd też szczególnie istotne wydaje się być uświadomienie sobie jakie czynniki wpływają na to zjawisko. Czynniki te dzieli się zazwyczaj na organizacyjne, społeczne i osobiste (Gros, 2003). Te pierwsze związane są z: treścią pracy, rodzajem wykonywanych zadań, fizycznymi warunkami zatrudnienia, możliwościami awansu, wysokością wynagrodzenia, polityką organizacyjną firmy. Czynniki społeczne to: zgodność postępowania z etyką (zawodową i osobistą), relacje
ze współpracownikami i z przełożonymi. Do osobistych należą natomiast między innymi posiadane przez pracownika potrzeby i aspiracje, które zależą między innymi od wieku, płci, czy stażu pracy w firmie.

Satysfakcja pracowników, sama w sobie jest również dużą wartością. Można powiedzieć, że jest miernikiem tego w jaki sposób traktowani są ludzie. Dobro człowieka w bardzo wielu kulturach traktowane jest jako wartość nadrzędna.

Uzmysłowienie sobie znaczenia, jakie ma satysfakcja zawodowa dla funkcjonowania organizacji, rodzi potrzebę opracowania metod diagnozy tego zjawiska. Spośród wielu możliwych sposobów oszacowania satysfakcji pracownika, szczególnie atrakcyjne są metody kwestionariuszowe. W przeciwieństwie na przykład do wywiadu, czy obserwacji, pozwalają one na zebranie w krótkim czasie, dużej ilości informacji. Co więcej, znormalizowanie tych narzędzi daje możliwość określenia czy uzyskane wyniki są wysokie, przeciętne, czy też niskie w odniesieniu do reprezentatywnej
dla badanej populacji próby.

PROCEDURA KONSTRUKCJI NARZĘDZIA

Opisywany w artykule Kwestionariusz badania satysfakcji z pracy stanowi efekt kilkunastoletnich prac rozwojowych. Narzędzie wraz z kolejnymi badanami normalizacyjnymi oraz rozwojem światowej wiedzy w zakresie satysfakcji zawodowej było udoskonalane. Na jego aktualny kształt wpłynęły także doświadczenia wynikające z wieloletniej praktyki
w realizacji badań komercyjnych.

Proces tworzenia kwestionariusza pomiaru opinii i postaw wobec miejsca pracy przebiegał etapowo. I tak na początku grupa specjalistów firmy Sedlak & Sedlak stworzyła pulę pytań dotyczących istotnych z perspektywy teoretycznej wymiarów, opisujących satysfakcję z pracy. Następnie z wykorzystaniem pełnego zestawu pytań przebadano ponad 5 000 osób. W trzecim etapie przeprowadzono analizy statystyczne, w których wyróżniono najlepiej sprawdzające się w praktyce pytania. Następnie spośród wyselekcjonowanych pytań utworzono skale badawcze, umożliwiające rzetelny pomiar ocen pracowniczych. W latach 2011-2020 prowadzano badania mające na celu optymalizację długości oraz składu treściowego kwestionariusza, przy jednoczesnym zachowaniu jego trafności i rzetelności. W 2022 r. przeprowadzono najnowszą edycję badań normalizacyjnych na próbie N=3 541 pracowników. Uzyskane wyniki pozwoliły na opracowanie najnowszych norm porównawczych dla poszczególnych skal kwestionariusza oraz wyłonienie dodatkowych obszarów tematycznych, które włączono do najnowszej wersji narzędzia.

Przed rozpoczęciem analizy przeprowadzono m.in. jakościową ocenę rzetelności wypełnienia ankiet. Usunięto m.in. rekordy, które budziły wątpliwości co do staranności wypełnienia (np. niepełne i niespójne) oraz ankiety wypełnione przez osoby niespełniające warunków zakwalifikowania do badania (np. bezrobotne). Po selekcji baza danych na której oparto dalsze analizy składała się z wyników dla 3541 osób.

Skale pomiaru satysfakcji z pracy cechują się bardzo dobrymi własnościami pomiarowymi. Miara adekwatności doboru prób pytań do skal KMO=0,976 osiągnęła doskonały poziom dopasowania (w praktyce przyjmuje się skale, w przypadku których KMO jest większe od 0,5). Struktura czynnikowa kwestionariusza bardzo dobrze tłumaczy macierz korelacji pytań. Skale charakteryzują się wysoką rzetelnością (tabela 1).

Tabela 1. Współczynniki rzetelności poszczególnych skal kwestionariusza

Dodatkowo, kwestionariusz umożliwia ocenę 3 szerszych wymiarów funkcjonowania firmy. Są to indeksy atmosfery, efektywności oraz rozwoju organizacyjnego. Składają się one głównie z pytań podstawowych skal kwestionariusza. Oba indeksy również wykazują bardzo wysoką rzetelność (tabela 2.)

Tabela 2. Współczynniki rzetelności dodatkowych indeksów kwestionariusza

PROCEDURA BADANIA I INTERPRETACJI WYNIKÓW

W tej części artykułu przedstawiono opis procedury badania i wskazówki do interpretacji wyników uzyskanych za pomocą kwestionariusza do pomiaru satysfakcji zawodowej.

OPIS KWESTIONARIUSZA I PROCEDURA BADANIA

Kwestionariusz badania satysfakcji z pracy składa się z 80 pytań, tworzących 13 wymiarów głównych:

• wynagrodzenia,
• współpraca z przełożonym,
• relacje ze współpracownikami,
• rozwój zawodowy,
• autonomia i empowerment,
• stres zawodowy,
• dopasowanie do pracy,
• wizerunek firmy jako pracodawcy,
• produkty i usługi firmy,
• komunikacja w firmie,
• warunki i narzędzia pracy,
• organizacja pracy,
• więź z firmą

oraz dwa dodatkowe:

• praca zdalna,
• praca na stanowisku kierowniczym.

Ponadto umożliwia on wyliczenie trzech indeksów:

• efektywność organizacyjna,
• atmosfera organizacyjna,
• rozwój organizacyjny.

Narzędzie może być stosowane w postaci ankiety online oraz tradycyjnej, papierowej. Osoba badana na skali pięciopunktowej określa, w jakim stopniu zgadza się z prezentowanymi jej twierdzeniami. Istnieje ponadto możliwość zaznaczenia odpowiedzi „nie wiem/nie dotyczy mnie to pytanie".

W wersji elektronicznej, w każdym momencie badany może cofnąć się do poprzedniej strony kwestionariusza, naciskając przycisk „wstecz". W górnej części ekranu wyświetlana jest skala, informująca o postępie w wypełnianiu kwestionariusza. Całość badania zajmuje około 20 minut.

OBLICZANIE WYNIKÓW

Wynik w kwestionariuszu i jego poszczególnych skalach oblicza się poprzez zsumowanie odpowiedzi diagnostycznych
(od -2 do 2 punktów za każdą odpowiedź diagnostyczną). Wyższy wynik liczbowy w danej skali wskazuje na większe nasilenie danego czynnika lub bardziej pozytywną ocenę omawianego zagadnienia.

INTERPRETACJA WYNIKÓW

Surowy wynik uzyskany w badaniu nie jest w pełni wystarczający do jego interpretacji. Nie dostarcza on bowiem informacji jak wysoki jest rezultat uzyskany przez pracowników firmy w porównaniu do wyników przeciętnych. Stąd wraz z rozwojem kwestionariusza opracowywaliśmy i aktualizowaliśmy kolejne normy, pozwalające odnieść poziom satysfakcji pracownika
z poszczególnych obszarów pracy do wyników ogólnopolskich (wykres 1.).

Wykres 1. Ogólnopolskie normy porównawcze dla poszczególnych wymiarów kwestionariusza.

źródło: Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2022, Sedlak & Sedlak

Wykres 2. Normy porównawcze ogólnego poziomu satysfakcji z pracy dla pracowników poszczególnych branż.

źródło: Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2022, Sedlak & Sedlak

Wykres 3. Normy porównawcze ogólnego poziomu satysfakcji z pracy dla pracowników na różnych typach stanowisk.

źródło: Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2022, Sedlak & Sedlak

Normy dla ogólnego poziomu zadowolenia z pracy, jak i poszczególnych wymiarów satysfakcji zawodowej opracowano także dla poszczególnych regionów, branż, form własności i wielkości przedsiębiorstw.

Każda interpretacja wyników badania kwestionariuszem powinna obejmować dwa aspekty: psychometryczny
i psychologiczny. Ten pierwszy polega na określeniu (poprzez odwołanie się do norm), czy wynik danej grupy jest wysoki, przeciętny, czy niski. Dopiero w następnym etapie możliwa jest interpretacja psychologiczna uzyskanych rezultatów. Poniżej pokazano jakie znaczenie może być nadawane wysokim i niskim wynikom w poszczególnych skalach kwestionariusza.

WYNAGRODZENIA

Pracownicy, którzy uzyskują wysokie wyniki w tej skali są zadowoleni ze swojego wynagrodzenia. Uważają, że jego wysokość jest adekwatna do wykonywanej przez nich pracy oraz płac oferowanych na podobnych stanowiskach. Twierdzą, że kryteria, na podstawie których ustalana jest wysokość wynagrodzenia są odpowiednie i motywujące. Doceniają oferowane świadczenia dodatkowe oraz sposób administrowania wynagrodzeniami.

Niskie wyniki w tej skali oznaczają, że wynagrodzenie nie jest satysfakcjonujące dla pracowników. Jego wysokość jest nieadekwatna do wykonywanej pracy oraz stawek rynkowych na podobnych stanowiskach. Kryteria ustalania wysokości płac są uznawane za niesprawiedliwe i demotywujące. Oferowane benefity są nieatrakcyjne, a terminowość i poprawność naliczania wypłat wymaga poprawy.

WSPÓŁPRACA Z PRZEŁOŻONYM

Wysokie wyniki w tej kategorii oznaczają, że pracownicy ufają swoim przełożonym. Czują się przez nich dobrze traktowani, doceniani i wspierani. Zatrudnieni uważają, że kierownicy dobrze wykonują swoją pracę oraz są skłonni do pomocy.

Niskie wyniki świadczą o negatywnej ocenie przełożonych. Pracownicy uważają ich za niewspierających i niegodnych zaufania. Mają wątpliwości co do kompetencji swoich zwierzchników oraz czują się przez nich niedoceniani i źle traktowani.

RELACJE ZE WSPÓŁPRACOWNIKAMI

Wysokie wyniki w tej skali oznaczają, że pracownicy są zadowoleni ze współpracy oraz wsparcia zapewnianego przez zespół. Mają do siebie zaufanie, traktują się z wzajemnym szacunkiem i doskonale się rozumieją.

Niskie wyniki świadczą o tym, że pracownicy są niezadowoleni ze swoich relacji z współpracownikami. Pojawiają się między nimi problemy komunikacyjne oraz brak zaufania. Trudno jest im ze sobą współpracować.

ROZWÓJ ZAWODOWY

Wysokie wyniki w tym wymiarze oznaczają, że pracownicy są zadowoleni ze swoich możliwości rozwoju zawodowego. Bardzo dobrze oceniają dostępną ofertę szkoleń, które przekładają się na rozwój ich umiejętności. Wierzą, że mają możliwość awansu, a jego kryteria są dla nich jasne i zrozumiałe. Zatrudnieni są zadowoleni z otrzymywanej informacji zwrotnej, która pozwala im na udoskonalanie swojej pracy.

Niskie wyniki świadczą o niesatysfakcjonujących możliwościach rozwoju. Firma nie organizuje lub nie informuje
o dostępnych szkoleniach, a gdy już się one pojawiają, to nie przyczyniają się do rozwoju umiejętności. Pracownicy nie są przekonani co do możliwości awansu, a kryteria, które należy spełnić, by go uzyskać uważają za niejasne.

AUTONOMIA I EMPOWERMENT

Pracownicy uzyskujący wysokie wyniki w tym obszarze są zadowoleni z dostępnej im samodzielności. Uważają,
że organizacja pozwala na swobodne wyrażanie własnego zdania, jest otwarta na zgłaszanie nowych pomysłów oraz daje pracownikom możliwość usprawniania własnej pracy.

Osoby o niskich wynikach uważają, że firma nie zapewnia im wystarczającej samodzielności, by mogli skutecznie wykonywać swoje działania. Czują, że nie mogą swobodnie wyrażać swojego zdania, a zgłaszanie nowych pomysłów
lub usprawnień nie jest mile widziane.

STRES ZAWODOWY

Osoby o wysokich wynikach uważają, że liczba ich obowiązków jest odpowiednia do posiadanych zasobów. Praca nie wywołuje u nich poczucia stresu i nie zakłóca życia osobistego. Im wyższy jest ogólny uzyskany wynik, tym mniejszy poziom stresu odczuwają pracownicy.

Pracownicy uzyskujący niskie wyniki w tym wymiarze uważają, że są nadmiernie obciążeni pracą. Obowiązki zawodowe są rozbieżne z ich wartościami oraz życiem prywatnym, a wykonywane wywołują u nich poczucie stresu.

DOPASOWANIE DO PRACY

Pracownicy uzyskujący wysokie wyniki w tym obszarze czują się usatysfakcjonowani zawodowo. Lubią swoją pracę,
a zakres wykonywanych zadań uważają za ciekawy. Są zmotywowani do pracy.

Osoby o niskich wynikach nie czują się dobrze dopasowane do stanowiska. Nie lubią swojej pracy, a przydzielane zadania uważają za nieciekawe. Nie czują motywacji do pracy, która nie jest dla nich satysfakcjonująca.

WIZERUNEK FIRMY JAKO PRACODAWCY

Pracownicy uzyskujący wysokie wyniki w tym wymiarze uważają swoją firmę za dobrego pracodawcę. Według nich zapewnia poczucie stabilności, a zachodzące w niej zmiany zmierzają w dobrym kierunku. Twierdzą, że firma ma dobrą opinię na rynku pracy, a jej pracownicy mogą być dumni z tego, że są jej częścią.

Niskie wyniki w tym obszarze świadczą o tym, że pracownicy mają złą opinię o organizacji. Nie uważają jej za przyjazne miejsce pracy, a zachodzące w niej zmiany oceniają negatywnie. Twierdzą także, że firma nie ma dobrego wizerunku wśród potencjalnych pracowników.

PRODUKTY I USŁUGI FIRMY

Pracownicy, którzy uzyskują wysokie wyniki w tej skali cenią produkty i usługi firmy. Uważają, że są one wysokiej jakości,
a firma stale ją podnosi, dbając tym samym o satysfakcję klienta.

Osoby o niskich wynikach uważają, że jakość dostarczanych produktów i usług nie jest najlepsza. Ponadto firma nie podejmuje działań w celu poprawy tej sytuacji, nie dbając przy tym o zadowolenie klienta.

KOMUNIKACJA W FIRMIE

Wysokie wyniki w tej skali oznaczają, że według pracowników, w firmie funkcjonują skuteczne narzędzia komunikacji,
a przepływ informacji jest dobry, co pozwala na swobodny dostęp do nich. Zatrudnieni wiedzą, kto i za co jest w firmie odpowiedzialny oraz czego się od nich oczekuje. Obowiązujące procedury postępowania oraz zasady wynagradzania są dla nich jasne.

Niskie wyniki świadczą o tym, że pracownicy uważają funkcjonujące narzędzia komunikacji za nieskuteczne, a sam przepływ informacji za wadliwy. Trudno jest im ustalić, do kogo powinni się zwrócić w razie potrzeby i nie do końca wiedzą, czego się od nich oczekuje. Informacje ze strony firmy nie są dla nich jasne, a procedury i zasady wynagradzania wydają się być niezrozumiałe.

WARUNKI I NARZĘDZIA PRACY

Osoby uzyskujące wysokie wyniki w tym wymiarze są zadowolone z warunków pracy na swoim stanowisku. Uważają,
że firma zapewnia wszystkie potrzebne narzędzia pracy, a dostępne rozwiązania technologiczne są satysfakcjonujące.

Pracownicy o niskich wynikach są niezadowoleni z warunków wykonywania pracy na swoim stanowisku. Uważają, że firma nie zapewnia wszystkich niezbędnych narzędzi pracy, a dostępne technologie są niewystarczające.

ORGANIZACJA PRACY

Osoby o wysokich wynikach dla tego wymiaru uważają, że prace w firmie są dobrze zorganizowane. Potrzebne informacje, narzędzia i materiały są stale dla wszystkich dostępne, a zespoły współpracują ze sobą, by realizować wspólny cel. Konieczne do załatwienia formalności nie są absorbujące, a w codziennej pracy raczej nie popełnia się błędów.

Osoby o niskich wynikach twierdzą, że praca jest źle zorganizowana, a pracownicy muszą wykonywać wiele niepotrzebnych czynności. Często muszą czekać na potrzebne narzędzia lub materiały oraz dopełniać skomplikowanych formalności. Uważają również, że zespoły wzajemnie utrudniają sobie pracę, a podczas codziennego wykonywania zadań pojawia się wiele błędów.

WIĘŹ Z FIRMĄ

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze czują się mocno związane z firmą. Planują swoją przyszłość z aktualnym pracodawcą, a konkurencyjne oferty nie są dla nich interesujące.

Pracownicy o niskich wynikach nie są przywiązani do firmy. Nie widzą w niej swojej przyszłości, za to myślą o zmianie pracodawcy lub aktywnie poszukują nowej pracy.

PRACA ZDALNA

Organizacja z wysokimi wynikami w tej skali sprawnie zarządza pracownikami i zespołami podczas pracy zdalnej oraz zapewnia im do tego niezbędne narzędzia i warunki. Pracownicy są zintegrowani i zadowoleni z możliwości pracy poza biurem, a komunikacja działa dobrze. Nie zauważa się spadku efektywności.

Niskie wyniki wskazują na niezadowalające zorganizowanie pracy zdalnej. Pracownicy nie mają odpowiednich warunków
i narzędzi do pracy, a efektywność spada. Zespoły mają problemy z komunikacją przez co osłabia się również ich integracja.

PRACA NA STANOWISKU KIEROWNICZYM

Pracownicy na stanowiskach kierowniczych o wysokich wynikach w tej skali czują, że ich opinie i sugestie są brane pod uwagę oraz że mają wpływ na decyzje w firmie adekwatny do swojego stanowiska. Kadra kierownicza ma odpowiednie narzędzia i decyzyjność, by zarządzać i aktywizować swój zespół oraz ufa swoim podwładnym.

Niskie wyniki w tej skali oznaczają, że pracownicy na stanowiskach kierowniczych mają niesatysfakcjonujący dla nich wpływ na decyzje firmy, które również są podejmowane nieefektywnie. Ich sugestie nie są brane pod uwagę.
W zarządzaniu swoim zespołem nie posiadają odpowiednich narzędzi ani decyzyjności do zarządzania. Mają niskie zaufanie do swoich podwładnych.

ATMOSFERA ORGANIZACYJNA

Wysokie wyniki w tej kategorii świadczą o tym, że w organizacji panuje zadowalająca atmosfera pracy. Kierownictwo
w oczach pracowników jest godne zaufania, traktuje swoich podwładnych z szacunkiem, docenia ich pracę oraz chętnie im pomaga. Wśród współpracowników również panuje atmosfera wsparcia, zaufania i szacunku. Grono zatrudnionych jest zgrane i lubi ze sobą pracować.

Niskie wyniki wskazują na fakt, że wykonywana praca jest źródłem stresu pracowników. W organizacji panuje atmosfera braku zaufania oraz docenienia. Współpraca w zespołach jest nieefektywna, a ich członkowie nie czują się w nich komfortowo.

EFEKTYWNOŚĆ ORGANIZACYJNA

Wysokie wyniki w tej kategorii świadczą o tym, że firma w opinii pracowników jest dobrze zorganizowana oraz działa sprawnie i efektywnie. Potrzebne informacje i materiały są łatwo dostępne, a błędy w codziennej pracy są ograniczone
do minimum. Przepływ informacji w firmie jest sprawny, a zakresy obowiązków jasne i zrozumiałe. Kadra kierownicza jest kompetentna i dobrze wykonuje swoją pracę, a firma dostarcza produkty i usługi dobrej jakości, z których klienci są zadowoleni.

Niskie wyniki świadczą o tym, że organizacja nie działa w pełni sprawnie i efektywnie. Potrzebne informacje lub materiały często są trudno dostępne, a codzienna praca obarczona jest wieloma błędami i zbędnymi czynnościami. Przepływ informacji jest nieskuteczny, a zakres obowiązków i odpowiedzialności na stanowiskach niejasny. Pracownikom nie zapewnia się wystarczającej swobody, a kompetencje kierownictwa są przez nich poddawane w wątpliwość. Produkty
i usługi firmy są niskiej jakości, co przekłada się na niezadowolenie klientów.

ROZWÓJ ORGANIZACYJNY

Wysokie wyniki świadczą o tym, że firma w ocenie pracowników zmierza w dobrym kierunku. Zapewnia zatrudnionym możliwość usprawniania własnej pracy oraz zgłaszania nowych pomysłów i rozwiązań. Przełożeni udzielają im rozwijającej informacji zwrotnej, a także pomagają pracować efektywniej. Firma dba nie tylko o rozwój swoich produktów i usług,
ale również o rozwój pracownika poprzez organizację wartościowych szkoleń.

Niskie wyniki w tej kategorii świadczą o niewystarczającym wykorzystaniu możliwości rozwoju, zarówno pracowników,
jak i całej firmy. Przełożeni nie pomagają zatrudnionym zwiększać efektywności pracy oraz nie udzielają informacji zwrotnej koniecznej do jej udoskonalenia. Szkolenia nie przyczyniają się do zwiększania kompetencji, a wszelkie propozycje nowych rozwiązań, pomysłów i usprawniania własnej pracy nie są mile widziane. Firma nie koncentruje się
na poprawianiu jakości dostarczanych produktów i usług, a cała organizacja zmierza w złym kierunku.

PODSUMOWANIE

W niniejszym artykule zaprezentowano narzędzie do pomiaru satysfakcji zawodowej autorstwa firmy Sedlak & Sedlak. Kwestionariusz pozwala ocenić zarówno ogólny poziom satysfakcji jak również zadowolenie z piętnastu obszarów pracy (trzynaście głównych: wynagrodzenia, współpraca z przełożonym, relacje ze współpracownikami, rozwój zawodowy, autonomia i empowerment, stres zawodowy, dopasowanie do pracy, wizerunek firmy jako pracodawcy, produkty i usługi firmy, komunikacja w firmie, warunki i narzędzia pracy, organizacja pracy, więź z firmą; dwa wymiary dodatkowe: praca zdalna, praca na stanowisku kierowniczym; oraz trzy indeksy: atmosfera organizacyjna, efektywność organizacyjna
i rozwój organizacyjny). Narzędzie cechuje się bardzo dobrymi właściwościami psychometrycznymi. Wyposażone jest
w normy uzyskane na kilkutysięcznej próbie normalizacyjnej. Interpretacja wyników badania kwestionariuszem, możliwa dzięki odniesieniu się do norm, może stanowić punkt wyjścia dla działań naprawczych. Aby skorzystać z kwestionariusza, zapraszamy do kontaktu!

Aldag, r. J., Stearns, T. M. (1991). Management. Cincinatti, OH: South-Western Publishing, Co.

Birnbaum, M. H. (2001).Introduction to behavioral research on the internet. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Buckingham, M.., Coffman, C. (1999). First, Break All The Rules: What The Worlds Greatest Managers Do Differently, UK: Simon&Schuster.

Bugdol, M. (2006). Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania. Kraków: Wydawnictwo UJ.

Chou, R. J., Robert, S. A. (2008). Workplace support, work overload and job satisfaction of direct care workers in assisted living. Journal of Health and Social Behavior , 49, s. 208–22.

Coverman, S. (1989). Social Forces, 67 (4), s. 965-983.

Czajka, S., Szumski, J. (1987). Zarys socjologii przemysłu. Warszawa: Zakład Narodowy im. Ossolińskich.

Deptuła, T. (2002). Ranking fortune. Pensja to nie wszystko. Newsweek, 2, s.66.

Ducharme, L. J., Martin, J. K. (2000). Unrewarding Work, Coworker Support, and Job Satisfaction A Test of the Buffering Hypothesis. Work and Occupations, 27 (2), s. 223-243.

Dwyer, D. J., Ganster, D. C. (1991). The Effects of Job Demands and Control on Employee Attendance and Satisfaction. Journal of Organizational Behaviour, 12, s. 609-620.

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions ; Measuring job satisfaction in surveys – Comparative analytical report; https://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2007/10/en/1/ef0710en.pdf; dostęp elektroniczny 02.07.2013; str. 3

Farley M. T, Segal R. (1987). Implementation and evaluation of a flexitime program involving pharmacy i.v. admixture technicians. Hosp Pharm, 22(3), s. 261-264

Feder, I. (1999). Customized Job Enrichment and Its Effect on Job Performance. USA: Dissertation.com.

Gros, U. (2003). Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania. Warszawa: PWN.

Hackman, J.R., Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, [Online], 16 (2) , s. 250-279.

Hellriegel, D., Locum, J. W., Woodman, R. W. (1992). Organizational Behaviour. West Publishing Company, St. Paul, MN.

Herzberg F.; How to Motivate Employees; w Harvard Business Review; I 2003; p. 90

Heskett, J. L., Jones, O, T., Loveman, G. W. (1994). Putting the service-Profit Chain to Work. Harvard Business review, March-April 1994.

Hodson, R. (2005). Management Behaviour as Social Capital: a Systematic Analysis of Organizational Ethnographies. British Journal of Industrial Relations, 43 91), s. 41-46.

Huczyński, A., Buchanan, D. (1999). Organizational Behaviour. New York: new Age Publications (Academic).

Jenkins, J. M. (1993). Self-Monitoring and Turnover: The Impact of Personality on Intent to Leave. Journal of Organizational Behaviour, 14, s. 83-91.

K. Kulikowski, E-badania – analiza wybranych problemów internetowych badań postaw i opinii , „e-mentor" 2015, nr 5(62), p. 21–28,

Kahn, R. L.,Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., Rosenthal, R. D. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley.

Koh, T. C., El"Fred Boo, H. Yy. (2004). Organizational ethic and employee Satisfaction and commitment. Management decision, 5 (42), s. 449-457.

Kondo, Y. (2002). Satysfakcja pracownika nieodzownym warunkiem satysfakcji klienta. Biuletyn Informacyjny Polskiego Forum ISO 9000, 1, s. 14.

Kusku, F. (2001). Dimentions of employee satisfaction: a state university example. METU Studies in Development, 28 (2), s. 143-173.

Leach, D. J., Wall, T., D., Rogelberg, S. D., Jackson, P. R. (2005). Team Autonomy, Performance, and Member Job Strain: Uncovering the Teamwork KSA Link. Applied Psychology: An International Rewiev, 54(1), s. 1–24.

Lies R., Judge T.A.; An expericne-sampling measure of job satisfaction and its relationships with affectivity, mood at work, job beliefs, and general job satisfaction; European Journal of Work and Organizational Psychology; 2004; 13; p. 367

Locke, E. A., Latham, G. (1990). A theory of goal setting and task performance. Upper saddle river, NJ: Prentice Hall.

Malhotra, N., Mukherjee, A. (2004). The relative influence of organisational commitment and job satisfaction on service quality of customer-contact employees in banking call centres. Journal of Services Marketing, 18 (3), s. 162-174.

Masłyk-Musiał, E. (1999). Społeczeństwo i organizacja. Socjologia organizacji i zarządzania. Lublin: wyd. Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej.

Pearson, L, C., Moomaw, W. (2005). The Relationship between Teacher Autonomy and Stress, Work Satisfaction, Empowerment, and Professionalism. Educational Research Quarterly, 29 (1), s. 38-54

Quarstein, V. a., Mcafee, R. B., Glassman, M. (1992). The situational occurrences theory of job satisfaction. Human relations, 45 (8), s. 859-873.

Roberts, L. l., Konczak, L. J., Macan, T. H. (2004). Efects of data collection method on organizational climate survey results. Applied HRM Research, 9, s. 13-26.

Roethlisberger, F., Dicson, W. (1939). Management and the worker. Cambridge: Harvard University Press.

Schulz, D. P., Schulz, S. E. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: Wyd. PWN.

Stanton, J. M. (1998). An empirical assessment of data collection using the onternet. Personnel Psychology, 51, s. 709-725.

Staples, D. S., Higgins, C. A. (1998). A Study of the Impact of Factor Importance Weightings on Job Satisfaction Measures. Journal of Business and Psychology, 13 (2), s. 211-232.

The Nation. 5/24/1883, Vol. 36 Issue 934, p442-443 Van Mierlo, H., Rutte, Ch., Pompier, A. J. M, Dooreward, H. (2005). Self-Managing Team Work and Psychological Well-Being. Group&Organizational management, 30 (2), s. 211-236.

Wąsowicz Kiryło G.; Postawy Wobec Pieniędzy; Difin; Warszawa 2013, p.60

Witt, L. A., Beokermen, M. N. (1991). Satisfaction with Initial Work Assignment and Organizational Commitment. Journal of Applied Social Psychology, 21 (21), s. 1783-1792.