Kwestionariusz badania kompetencji menadżerów

• planowanie i organizowanie
• motywowanie
• komunikowanie się z pracownikami
• ocenianie
• skuteczność.

Jak wspomniano, treści pod skal kwestionariusza korespondują z teoretycznymi koncepcjami dotyczącymi profilu sprawnego kierownika. Ponadto, uwzględniają one doświadczenia praktyków zarządzania i HR, dzięki czemu narzędzie przystosowane jest do praktycznego stosowania.

Narzędzie ma postać kwestionariusza z 10-stopniową skalą odpowiedzi, służącą do oceny stopnia, w jakim osoba badana zgadza się z prezentowanym twierdzeniem w odniesieniu do swojego bezpośredniego przełożonego. Odpowiedzi udziela się korzystając ze skali od 1 (zupełnie się nie zgadzam) do 10 (zdecydowanie się zgadzam). W wersji elektronicznej badania, w górnej części ekranu wyświetlana jest graficzna informacja o postępie w wypełnianiu kwestionariusza. Gdy zaistnieje taka potrzeba, w każdej chwili można cofnąć się do poprzednich pytań. Całość badania zajmuje około 10 - 15 minut.

WŁAŚCIWOŚCI PSYCHOMETRYCZNE

Współczynniki rzetelności obliczone dla poszczególnych skal wahają się pomiędzy 0,898 a 0,966. Uzyskane miary dowodzą zatem bardzo wysokiej spójności wewnętrznej analizowanego kwestionariusza. Średnie wyniki uzyskane w badaniu walidacyjnym dla poszczególnych skal zbliżone są do wartości 5, a więc środka używanej skali odpowiedzi, przy odchyleniu standardowym przyjmującym wartości z przedziału od 2,27 do 2,70. Wartości te wskazują, iż pytania kwestionariusza są odpowiednio wyważone, nie prowokując do udzielania tendencyjnych odpowiedzi. Respondenci przy tym nie ograniczają się do korzystania z wąskiego zakresu skali. Należy jednak zauważyć, że w przypadku części ankietowanych dość duży procent odpowiedzi stanowiły wartości skrajne (1 lub 10), co sugeruje istotny wpływ emocjonalnego komponentu postawy wobec kierowników na wystawiane im oceny. Rekomendowane jest uwzględnienie tego zjawiska przy doborze odpowiedniego czasu realizacji badania. W celu uzyskania jak najwyższej rzetelności danych sugeruje się unikać okresów charakteryzujących się stresem, wzmożonym napięciem czy konfliktami wewnątrz firmy, ale również momentów następujących bezpośrednio po dużych sukcesach.

Analiza współczynników korelacji między poszczególnymi wymiarami wskazuje na ich wysokie powiązanie (vide tabela 4.). Sugeruje to, iż na specyficzne wyniki uzyskiwane w skalach istotny wpływ wywiera holistyczna ocena menadżera, co powinno stanowić ważną przesłankę przy interpretacji pozyskiwanych dzięki omawianemu narzędziu danych.

Dane uzyskiwane dzięki kwestionariuszowi oceny kompetencji menadżerów są trafne i dobrze różnicują grupy o z założenia odmiennych poziomach umiejętności kierowniczych. Dla przykładu, wyniki oceny osób kierujących pracownikami szeregowymi oraz mających jako podwładnych kierowników dużych zespołów różnią się na poszczególnych skalach narzędzia przy istotności p<0,001 na korzyść tej drugiej grupy. Zważając na odmienne oczekiwania pracowników różnych szczebli wobec przełożonych, przy interpretacji wyników badania radzi się dokonywać zestawień ocen kompetencji jedynie pomiędzy kierownikami porównywalnego poziomu w organizacji, to jest mających podwładnych o zbliżonym szczeblu zaszeregowania oraz wykonujących zadania o zbliżonym stopniu złożoności i wymaganych kompetencji.

W celu weryfikacji struktury czynnikowej kwestionariusza przeprowadzona została konfirmacyjna analiza czynnikowa. Przed jej rozpoczęciem dane zostały podzielone w sposób losowy na dwa zbiory (n1=1103 i n2=1066). Ostateczna struktura czynnikowa i składający się na nią zestaw pytań zostały wypracowana na drodze eksploracji współczynników korelacji i szeregu modeli testujących hipotezy robocze. Jak podano wcześniej, najlepsze dopasowanie osiągnięto w modelu pięcioczynnikowym o zmniejszonej do 51 liczbie pozycji testowych. Finalny model uzyskał w obu zbiorach danych satysfakcjonujące, przy uwzględnieniu wysokiego skorelowania badanych cech, współczynniki dopasowania. Spójność dopasowania modelu w obu grupach potwierdza jego adekwatność do danych.

OBLICZANIE I INTERPRETACJA WYNIKÓW

Wynik w kwestionariuszu i jego poszczególnych skalach obliczany jest poprzez zsumowanie odpowiedzi diagnostycznych (od 1 do 10 punktów za każdą odpowiedź). Kwestionariusz zawiera tzw. pytania odwrócone, czyli takie, które z przyczyn metodologicznych treściowo odnoszą się do przeciwnego bieguna opisywanej cechy niż pozostałe. W ich przypadku pozyskane wartości zostają automatycznie zrekodowane przy sumowaniu wyników. Uzyskane w badaniu rezultaty zostają przedstawione w taki sposób, że wyższy wynik liczbowy w danej skali (oraz wynik ogólny) wskazuje na większe nasilenie danego czynnika. Im wyższy zatem rezultat końcowy, tym wyższa ocena pracowników wystawiona dla kompetencji przełożonych w danym zakresie sprawności.

Surowe wyniki uzyskane w badaniu nie wystarczają jednak do jego pełnej interpretacji ponieważ nie niosą ze sobą informacji odnośnie oczekiwanego poziomu kompetencji dla kierownictwa danego szczebla. Stąd też, dla narzędzia obliczone zostały normy, dzięki którym możliwe jest odniesienie wyników poszczególnych skal oraz wyniku całościowego do ogólnopolskiej średniej dla szczebla zaszeregowania respondentów. W raporcie końcowym wyniki surowe zostają odniesione do adekwatnej średniej ogólnopolskiej, co pozwala ustalić relatywny poziom oceny zarządzania w firmie na tle innych organizacji. Właściwa analiza wyników powinna obejmować również porównania wewnętrze. Aby je umożliwić, uzyskane dane mogą zostać przedstawiane w podziale na obowiązujące w firmie działy (piony, departamenty), oddziały (filie) oraz staż pracy. W ten sposób uzyskuje się informacje pozwalające dokładniej ustalić menadżerów wyróżniających się w danym kryterium oceny in plus oraz in minus. 

Poniżej przedstawiono charakterystyki tematyczne skal omawianego kwestionariusza z jednoczesnym wskazaniem sposobów ich interpretacji. Analizując poszczególne wskaźniki należy zwrócić uwagę na fakt oczywistego subiektywizmu ocen – wyniki wskazują na to, w jaki sposób konkretne cechy odbijają się w obserwowanych przez pracowników zachowaniach przełożonych. Dzięki temu mogą one stanowić wartościowe uzupełnienie dla obiektywnych miar efektywności menadżerów, czy testów umiejętności oraz wskazywać obszary, w których z punktu widzenia personelu potrzebne są działania interwencyjne.

PLANOWANIE I ORGANIZOWANIE

Menadżerowie oceniani wysoko na tej skali potrafią wyznaczać realistyczne cele, układać plany przebiegu niezbędnych do ich osiągnięcia działań oraz kierować realizacją tych działań. Planując potrafią uwzględniać hierarchie ważności i pilności zadań oraz opinie podwładnych. Dobrze przewidują też potencjalne problemy. Właściwie delegują zadania oraz przekazują podwładnym dokładne i jasne instrukcje dotyczące oczekiwanego sposobu ich wykonania, a także zapewniają niezbędne ku temu narzędzia. Adekwatnie i z uwzględnieniem indywidualnych predyspozycji określają zakres odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu i terminy realizacji przez nich kolejnych etapów projektów.

MOTYWOWANIE

Menadżerowie oceniani wysoko na tej skali potrafią kierować pracą podwładnych tak, aby ci byli odpowiednio zaangażowani w osiąganie zamierzonych celów i realizowali je coraz skuteczniej. Potrafią zachęcać, inspirować i mobilizować podwładnych do działania, a swoją postawą wskazują im pozytywny przykład. Znają skuteczne techniki motywowania, potrafią właściwie je dobierać i stosować w konkretnych sytuacjach, a także wspierać w trudnych czy zniechęcających sytuacjach zawodowych. Zachęcają pracowników do jak najlepszej pracy uwzględniając ich uwagi, a poprzez udzielanie inspirujących informacji zwrotnych wzbudzają w nich chęci i zapał do poprawy i rozwoju.

KOMUNIKOWANIE SIĘ Z PRACOWNIKAMI

Menadżerowie oceniani wysoko na tej skali potrafią jasno i precyzyjnie wyrażać swoje myśli w mowie i w piśmie. Ich wypowiedzi są rzeczowe i konkretne, posiadają swobodę w wypowiadaniu się oraz porozumiewaniu z innymi. Wypowiadając się operują pojęciami zrozumiałymi i na odpowiednim do potrzeb przekazu poziomie ogólności. Komunikują się w sposób prosty, zrozumiały i nie powodujący nieporozumień. Dostosowują treść komunikatu do rozmówcy, a swoje myśli umieją przekazywać w usystematyzowany i łatwy do przyswojenia sposób nawet w trudnych sytuacjach.  Są dobrymi słuchaczami, potrafią przyjąć perspektywę drugiej osoby oraz uszanować jej odmienne zdanie.

OCENIANIE

Menadżerowie uzyskujący wysoki wynik na tej skali potrafią obiektywnie ocenić osiągnięcia zawodowe swoich podwładnych, wykonaną przez nich pracę. Przy procesach ewaluacji kierują się obiektywnymi wskaźnikami oceny, unikają wpływu emocji czy prywatnych sympatii i antypatii. Ich osądy są postrzegane jako sprawiedliwe.

SKUTECZNOŚĆ

Menadżerowie oceniani wysoko na tej skali potrafią kierować zespołem w taki sposób, że cele są realizowane zgodnie z planem i zwykle kończą się sukcesem. Mają trafione i racjonalne pomysły na organizację czy usprawnienia pracy zespołu. Potrafią je wdrażać w przemyślany sposób. Osoby te posiadają umiejętność adekwatnego reagowania na pojawiające się zagrożenia, działają racjonalnie i skuteczne nawet w sytuacjach kryzysowych. W przypadku błędów, menedżerowie ci radzą sobie z ich korektą oraz wyciągają z nich konstruktywne wnioski na przyszłość. Ich praca jest postrzegana jako efektywna i przynosząca zyski lub inne wymierne korzyści całej organizacji.

Piotr Jurczak