Kwestionariusz do pomiaru satysfakcji z wynagrodzenia
WPROWADZENIE
Wiedza o tym czy pracownicy są zadowoleni z oferowanego im wynagrodzenia jest niezwykle istotna dla każdego pracodawcy. Wynagrodzenie jak wiadomo stanowi podstawowe narzędzie motywowania. Badania pokazują, że osoby, których pensja nie jest satysfakcjonująca, osiągają w pracy gorsze wyniki, częściej spóźniają się do pracy, są w mniejszym stopniu zaangażowane w obowiązki zawodowe (Bretz i Thomas, 1992; Koslowsky, Sagie, Krausz i Singer, 1997; Curall i in., 2005; Greenberg, 1990). Niezadowolenie z płacy wiąże się z wyższymi wskaźnikami rotacji i absencji (Miceli i Mulvey, 2000; Weiner, 1980). Nie bez przyczyny Heneman i Judge podsumowując dotychczasową wiedzę na temat konsekwencji niskiej satysfakcji z płacy w artykule „Incentives and Motivation” z 2000 roku napisali: „(…) badania jednoznacznie wykazały, że niezadowolenie z wynagrodzenia może mieć ważny i niepożądany wpływ na wyniki uzyskiwane przez pracowników” (s. 85).
W interesie każdego pracodawcy leży więc, aby osoby, które zatrudnia były zadowolone ze swojego wynagrodzenia. Utrzymanie w firmie odpowiednio wysokiego poziomu satysfakcji z płacy wymaga jego regularnego monitorowania.
W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat skonstruowano wiele narzędzi, służących do pomiaru satysfakcji z wynagrodzenia. Wśród nich na szczególną uwagę zasługują te, które opierają się na koncepcjach, traktujących satysfakcję z wynagrodzenia jako zjawisko wielowymiarowe. Pozwalają one bowiem nie tylko określić ogólny poziom zadowolenia pracownika
z płacy ale dostarczają także bardziej szczegółowych informacji o jego stosunku do poszczególnych aspektów wynagrodzenia takich jak system płac, zarządzanie wynagrodzeniem w firmie, premie itp. Poniżej omówione zostaną dwie koncepcje satysfakcji z płacy - szczególnie istotne z punktu widzenia omawianego w tym opracowaniu narzędzia - a więc ujęcie Hanemana i Schwaba oraz (1985) oraz Roussela (1994).
Zanim Haneman i Schwab sformułowali swoją koncepcję, satysfakcja z wynagrodzenia była traktowana w sposób ogólny – jako konstrukt jednorodny. Badacze ci stwierdzili natomiast, że zjawisko to jest wielowymiarowe – pracownicy przejawiają nie tyle jakąś ogólną postawę w stosunku do płacy, co raczej specyficzne postawy wobec poszczególnych aspektów swojego wynagrodzenia. Wychodząc z tego założenia skonstruowali kwestionariusz satysfakcji z wynagrodzenia (Pay Satisfaction Questionnaire), w którego ostatecznej wersji wyróżnili cztery podstawowe wymiary satysfakcji z wynagrodzenia. Te wymiary to:
- satysfakcja z poziomu wynagrodzenia – odnosi się do zadowolenia z wysokości aktualnego wynagrodzenia finansowego danego
- satysfakcja z podwyżek – czyli m.in. poziom zadowolenia ze sposobu przyznawania podwyżek, wysokości otrzymywanych dotychczas podwyżek,
- satysfakcja ze struktury wynagrodzeń i systemu zarządzania wynagrodzeniami (administracji) – odnosi się do takich kwestii jak: struktura płac na różnych stanowiskach wewnątrz firmy, niezawodność systemu administrowania wynagrodzeniami,
- satysfakcja ze świadczeń dodatkowych – czyli poziom zadowolenia z benefitów otrzymywanych przez pracownika – ich wartości, ilości itp.
Koncepcja Hanamena i Schwaba zainspirowała wielu innych badaczy do rozwinięcia własnych teorii i narzędzi do pomiaru satysfakcji z płacy. Przykładem jest kwestionariusz stworzony przez Roussela. Autor wyróżnił cztery podstawowe aspekty satysfakcji z wynagrodzenia, a więc:
- satysfakcję ze sprawiedliwości wewnętrznej wynagrodzenia podstawowego,
- satysfakcję ze sprawiedliwości zewnętrznej wynagrodzenia podstawowego,
- satysfakcję z podwyżek,
- satysfakcję ze świadczeń dodatkowych.
Jak widać wymiary wyróżnione przez Roussela korespondują z trzema z czterech czynników wyodrębnionych przez Hanemana i Schwaba. Dodatkowo wprowadził on do swojego modelu pojęcia: sprawiedliwości wewnętrznej i zewnętrznej. Odnoszą się one tak naprawdę do mechanizmów leżących u podłoża poczucia zadowolenia lub niezadowolenia z otrzymywanej płacy. Sprawiedliwość wewnętrzna dotyczy oceny wysokości wynagrodzenia w stosunku do własnych zasług, wysiłku, kompetencji. Wynagrodzenie jest oceniane jako sprawiedliwe (a tym samym i satysfakcjonujące) jeśli adekwatnie odzwierciedla wkład i zasługi pracownika. Sprawiedliwość zewnętrzna wiąże się z działaniem mechanizmu porównań społecznych. Oceniany jest tutaj własny wkład i zasługi w odniesieniu do wkładu, zasług i umiejętności innych pracowników zatrudnionych w tej samej lub innych firmach. Pracownik czuje się niesprawiedliwie potraktowany jeśli zarabia mniej niż inne osoby, które w jego opinii mają podobne lub mniejsze zasługi i wkład.
Opisane powyżej narzędzia do badania satysfakcji z wynagrodzenia mają potężne zaplecze teoretyczne i a ich struktura została potwierdzona empiryczne w wielu badaniach. Niestety istnieją liczne ograniczenia co do możliwości ich stosowania w polskich realiach. Są one m.in. związane kwestiami prawnymi, specyfiką administrowania wynagrodzenia czy sposobem rozumienia świadczeń. Stwarza to konieczność zbudowania narzędzia, które z jednej strony będzie czerpało z funkcjonujących teorii, a z drugiej uwzględniało polskie realia. Prezentowany w niniejszym opracowaniu kwestionariusz jest przykładem polskiego narzędzia do badania satysfakcji z wynagrodzenia. Tworząc kwestionariusz przyjęto, że zadowolenie z wynagrodzenia jest de facto zjawiskiem wielowymiarowym, na które składa się siedem podstawowych aspektów, a więc: satysfakcji z wysokości wynagrodzenia, ze świadczeń dodatkowych, z otrzymywanych podwyżek, sprawiedliwości systemu wynagradzania, sposobu administrowania płacami w firmie, satysfakcji z porównania wynagrodzenia do innych (sprawiedliwość zewnętrzna) i satysfakcji z wynagrodzenia w kontekście nakładów własnych (sprawiedliwość wewnętrzna). W dalszej części opracowania przedstawiono podstawowe informacje dotyczące procedury konstrukcji narzędzia, jego właściwości psychometrycznych i badań walidacyjnych.
PROCEDURA KONSTRUKCJI NARZĘDZIA
W procesie konstrukcji kwestionariusza do pomiaru satysfakcji z wynagrodzenia można wyróżnić cztery zasadnicze etapy. W pierwszej kolejności, opierając się na ujęciach teoretycznych wyodrębniono siedem, wspomnianych we wstępie, wymiarów satysfakcji z wynagrodzenia. Cztery z nich, a więc satysfakcja z wysokości wynagrodzenia, świadczeń, podwyżek i sposobu administrowania płacami, przypominają te wyróżnione w modelu zaproponowanym przez Henemana i Schwaba (1985). Dodatkowo, opierając się na koncepcjach podkreślających znaczenie poczucia sprawiedliwości dla satysfakcji z płacy (m.in. takich jak wspomniany model Rusella, koncepcja sprawiedliwości Adams, czy teoria rozbieżności Lawlera) uwzględniono 3 różne aspekty sprawiedliwości wynagradzania a więc sprawiedliwość systemu wynagradzania obowiązującego w firmie (obejmującą m.in. kryteria w oparciu o które podejmowane są decyzje odnośnie wynagrodzeń, właściwe relacje między stałą i zmienną częścią wynagrodzenia), a także sprawiedliwość zewnętrzną (czynnik: porównanie wynagrodzenia do innych) i wewnętrzną (czynnik: „wynagrodzenie w kontekście nakładów własnych”).
W kolejnym etapie sformułowano pytania odnoszące się do każdego z wymienionych składników satysfakcji z wynagrodzenia. Pełnym zestawem itemów przebadano internautów: 3486 kobiet i 3588 mężczyzn w wieku od 22 do 83 lat (średnia=37) zatrudnionych w różnych branżach i na różnych szczeblach. Następnie wykorzystano konfirmacyjną analizę czynnikową do zweryfikowania wymiarów, tworzących 7 skal kwestionariusza. W efekcie uzyskano narzędzie składające się z 24 pozycji. Szczegółowe charakterystyki grupy, biorącej udział w badaniach pilotażowych zaprezentowano poniżej (tabela 1, tabela 2). Na wykresie 1 przedstawiono jak kształtował się poziom wynagrodzenia w badanej próbie.
Tabela 1. Charakterystyki próby biorącej udział w pilotażu: branża zatrudnienia
branża |
kobiety |
mężczyźni |
suma |
średnia wieku |
administracja publiczna i obrona narodowa |
445 |
230 |
675 |
41 |
bankowość |
266 |
194 |
460 |
35 |
bibliotekarstwo, archiwistyka, muzealnictwo |
30 |
5 |
35 |
41 |
budownictwo |
125 |
229 |
354 |
38 |
ciepłownictwo |
8 |
20 |
28 |
42 |
działalność detektywistyczna i ochroniarska |
8 |
19 |
27 |
45 |
działalność weterynaryjna |
5 |
4 |
9 |
38 |
energetyka |
32 |
114 |
146 |
42 |
fundusze emerytalne |
3 |
0 |
3 |
48 |
gastronomia |
32 |
30 |
62 |
35 |
gospodarka wodno-ściekowa |
25 |
37 |
62 |
41 |
górnictwo i działalność wydobywcza |
7 |
49 |
56 |
40 |
handel |
421 |
354 |
775 |
36 |
hotelarstwo |
24 |
16 |
40 |
37 |
IT |
106 |
554 |
660 |
34 |
kultura i rozrywka |
60 |
30 |
90 |
38 |
leśnictwo |
2 |
2 |
4 |
48 |
logistyka |
137 |
214 |
351 |
40 |
nauka i szkolnictwo |
385 |
147 |
532 |
39 |
nieruchomości |
39 |
26 |
65 |
37 |
ochrona środowiska |
21 |
19 |
40 |
37 |
organizacje non-profit |
29 |
12 |
41 |
36 |
placówki naukowo-badawcze |
25 |
18 |
43 |
38 |
pośrednictwo finansowe (kredyty, pożyczki) |
15 |
8 |
23 |
33 |
produkcja i przetwórstwo przemysłowe |
369 |
724 |
1093 |
39 |
reklama, badanie rynku i opinii publicznej |
85 |
47 |
132 |
33 |
rolnictwo |
19 |
11 |
30 |
38 |
służba zdrowia |
233 |
79 |
312 |
40 |
telekomunikacja |
68 |
129 |
197 |
36 |
turystyka |
25 |
14 |
39 |
36 |
ubezpieczenia |
50 |
43 |
93 |
35 |
usługi i doradztwo |
319 |
176 |
495 |
35 |
utrzymanie porządków w budynkach i zagospodarowanie terenów zielonych |
14 |
5 |
19 |
45 |
wydawnictwa |
48 |
24 |
72 |
37 |
wynajem i dzierżawa |
6 |
5 |
11 |
44 |
Tabela 2. Charakterystyki próby biorącej udział w pilotażu: szczebel zatrudnienia
Szczebel zatrudnienia |
kobiety |
mężczyźni |
suma |
średnia wieku |
pracownik szeregowy |
1041 |
789 |
1830 |
36 |
specjalista |
1283 |
1112 |
2395 |
36 |
starszy specjalista |
486 |
598 |
1084 |
39 |
kierownik małego zespołu (2-10 osób) |
468 |
589 |
1057 |
38 |
kierownik dużego zespołu (powyżej 10 osób) |
105 |
256 |
361 |
40 |
dyrektor |
77 |
164 |
241 |
42 |
zarząd |
26 |
80 |
106 |
48 |
Wykres 1. Rozkład wynagrodzenia w badanej próbie
Zarówno cały kwestionariusz jak i poszczególne jego skale mają bardzo dobre właściwości psychometryczne. Narzędzie cechuje się bardzo wysoką rzetelnością (Alfa Cronbacha = 0,96). Współczynniki rzetelności Alfa Cronbacha poszczególnych skal kwestionariusza wynoszą od = 0,62 dla skali „Satysfakcja ze sposobu administrowania płacami w firmie” do = 0,94 dla skali „Satysfakcja ze świadczeń dodatkowych”. W poniższej tabeli zaprezentowano strukturę czynnikową kwestionariusza wraz z poziomem rzetelności poszczególnych skal.
Tabela 3. Właściwości psychometryczne skal kwestionariusza satysfakcji z wynagrodzenia
Nazwa skali |
Liczba itemów |
Alfa Cronbacha |
Satysfakcja z wysokości wynagrodzenia |
3 |
0,86 |
Satysfakcja ze świadczeń dodatkowych |
4 |
0,94 |
Satysfakcja z otrzymywanych podwyżek |
4 |
0,92 |
Satysfakcja z systemu wynagradzania |
4 |
0,85 |
Satysfakcja ze sposobu administrowania płacami w firmie |
3 |
0,62 |
Satysfakcja z porównania swojego wynagrodzenia do innych (sprawiedliwość zewnętrzna) |
3 |
0,87 |
Satysfakcja z wynagrodzenia w kontekście nakładów własnych (sprawiedliwość wewnętrzna) |
3 |
0,92 |
całość |
24 |
0,96 |
Kwestionariusz do oceny satysfakcji z pracy składa się w sumie z 24 itemów, tworzących siedem skal:
- satysfakcja z wysokości wynagrodzenia,
- satysfakcja ze świadczeń dodatkowych,
- satysfakcja z otrzymywanych podwyżek,
- satysfakcja z systemu wynagradzania,
- satysfakcja ze sposobu administrowania płacami w firmie (sprawiedliwość proceduralna),
- satysfakcja z porównania swojego wynagrodzenia do innych (sprawiedliwość zewnętrzna),
- satysfakcja z wynagrodzenia w kontekście nakładów własnych (sprawiedliwość wewnętrzna).
Narzędzie ma postać ankiety online z 5-stopniową skalą odpowiedzi. Skala odnosi się do stopnia w jakim osoba badana zgadza się z danym twierdzeniem (1- zdecydowanie NIE, 2 – raczej NIE, 3 - trudno powiedzieć, 4 – raczej TAK, 5 - zdecydowanie TAK). W górnej części ekranu w postaci graficznej wyświetlana jest informacja o postępie w wypełnianiu kwestionariusza. Gdy zaistnieje potrzeba można cofnąć się do poprzednich pytań. Całość badania zajmuje około 5 minut. Po zakończeniu zbierania ankiet automatycznie generowany jest raport oraz baza danych.
OBLICZANIE I INTERPRETACJA WYNIKÓW
Wynik w kwestionariuszu i jego poszczególnych skalach oblicza się poprzez zsumowanie odpowiedzi. Im wyższy wynik w danej skali tym wyższy poziom satysfakcji z danego aspektu wynagrodzenia. W poniższych tabelach zamieszczono informacje o minimalnej i maksymalnej ilości punktów możliwych do uzyskania w kwestionariuszu i poszczególnych skalach, oraz odchyleniu standardowym i średnich wynikach w populacji (określonych na podstawie badania pilotażowego) (tabela 4). W tabeli 5 zamieszczono interpretację wysokich i niskich rezultatów.
Tabela 4. Punktacja w poszczególnych skalach kwestionariusza
Nazwa skali |
Wynik min. |
Wynik max |
Średni wynik w populacji |
Odchylenie standardowe |
Satysfakcja z wysokości wynagrodzenia |
3 |
15 |
7,4 |
3,3 |
Satysfakcja ze świadczeń dodatkowych |
4 |
20 |
8,8 |
4,6 |
Satysfakcja z otrzymywanych podwyżek |
4 |
20 |
8,2 |
4,4 |
Satysfakcja z systemu wynagradzania |
4 |
20 |
9,2 |
3,9 |
Satysfakcja ze sposobu administrowania płacami w firmie |
3 |
15 |
9,5 |
2,6 |
Satysfakcja z porównania swojego wynagrodzenia do innych |
3 |
15 |
7,4 |
3,4 |
Satysfakcja z wynagrodzenia w kontekście nakładów własnych |
3 |
15 |
6,5 |
3,4 |
całość |
24 |
120 |
57 |
21,1 |
Tabela 5. Interpretacja wysokich i niskich wyników w skalach
Nazwa skali |
Wysoki wynik |
Niski wynik |
Satysfakcja z wysokości wynagrodzenia |
Pracownicy są zadowoleni z poziomu wynagrodzenia, z wysokości części podstawowej i zmiennej. Uznają, że poziom ich płacy jest odpowiedni w stosunku do wynagrodzenia innych pracowników na podobnych stanowiskach. |
Pracownicy nie są zadowoleni z wysokości podstawowej i zmiennej części wynagrodzenia. Uznają, że poziom ich płacy jest nieodpowiedni w stosunku do wynagrodzenia innych pracowników na podobnych stanowiskach. |
Satysfakcja ze świadczeń dodatkowych |
Oznacza wysoki poziom satysfakcji z otrzymywanych świadczeń dodatkowych: ich ilości, wartości i formy. |
Otrzymywane świadczenia nie spełniają oczekiwań pracowników. |
Satysfakcja z otrzymywanych podwyżek |
Pracownicy są zadowoleni z otrzymywanych w firmie podwyżek: ich wysokości i częstotliwości z jaką są przyznawane. |
Pracownicy nie są zadowoleni z dotychczas otrzymywanych podwyżek, ich wysokości oraz częstotliwości z jaką są przyznawane. |
Satysfakcja z systemu wynagradzania |
Pracownicy uważają że system wynagradzania w firmie jest sprawiedliwy. Są zadowoleni z kryteriów w oparciu o które podejmowane są decyzje o ich wynagrodzeniu. Uznają, że proporcje między zmienną a stałą częścią wynagrodzenia są właściwe, tak samo jak relacje między kompetencjami pracowników a poziomem ich wynagrodzenia. |
Pracownicy mają poczucie że nie są wynagradzani w sposób sprawiedliwy. Uznają że kryteria wynagradzania są niejasne i nieadekwatne, a poziom płacy jest nieodpowiedni w stosunku do ich kompetencji. Uznają, że proporcje między stałą a zmienną częścią wynagrodzenia są niewłaściwe. |
Satysfakcja ze sposobu administrowania płacami w firmie |
Pracownicy są zadowoleni ze sposobu administrowania płacami w firmie. Są odpowiednio informowani o zasadach wynagradzania, płacę otrzymują terminowo i satysfakcjonuje ich regulamin wynagradzania obowiązujący w firmie. |
Pracownicy negatywnie oceniają sposób administrowania płacami w firmie. Nie są zadowoleni ze sposobu w jaki firma informuje o zasadach wynagradzania i terminowości wypłat. Nie satysfakcjonuje ich regulamin wynagradzania obowiązujący w firmie. |
Satysfakcja z porównania swojego wynagrodzenia do innych |
Pracownicy są zadowoleni ze swojej płacy gdy oceniają ją odwołując się do stawek rynkowych, zarobków znajomych, czy wynagrodzenia na innych stanowiskach. |
Pracownicy negatywnie oceniają swoje wynagrodzenie całkowite gdy rozpatrują je na tle zarobków innych osób czy wynagrodzenia na innych stanowiskach. |
Satysfakcja z wynagrodzenia w kontekście nakładów własnych |
Pracownicy mają poczucie, że ich wynagrodzenie odpowiada ich umiejętnościom, uzyskiwanym wynikom oraz poziomowi zaangażowania w pracę. |
Pracownicy twierdzą, że ich zarobki nie są adekwatne w stosunku do osiąganych przez nich wyników, zaangażowania w pracę i posiadanych kompetencji. |
PODSUMOWANIE
W artykule zaprezentowano narzędzie do badania satysfakcji z wynagrodzenia autorstwa firmy Sedlak & Sedlak. Kwestionariusz pozwala mierzyć siedem wymiarów satysfakcji z wynagrodzenia: satysfakcję z wysokości wynagrodzenia, ze świadczeń dodatkowych, z otrzymywanych podwyżek, satysfakcja z systemu wynagradzania, sposobu administrowania płacami w firmie, satysfakcję z porównania swojego wynagrodzenia do innych i w kontekście nakładów własnych. Narzędzie cechuje się bardzo dobrymi właściwościami psychometrycznymi określonymi na podstawie badania pilotażowego przeprowadzonego na próbie liczącej ponad 7 tys. osób. Dodatkowo forma kwestionariusza (ankieta online) zapewnia szybkość, efektywność i wygodę prowadzonych badań.
BIBLIOGRAFIA
Bretz, R. D., Thomas, S. L. (1992). Perceived equity, motivation, and final-offer arbitration in major language baseball. Journal of Applied Psychology, 77, 280-287.
Currall, S. C., Towler, A. J., Judge, T. A., Kohn, L. (2005). Pay satisfaction and Organizational Outcomes. Personnel Psychology, 58 (3), 613-640.
Greenberg, J. (1990). Yesterday, Today and Tomorrow. Journal of Management, 16 (2), 399-432.
Heneman, H. G., Schwab, D. P. (1985). Pay Satisfaction: Its Multidimensional Nature and Measurement. International Journal of Psychology, 20, 129-141.
Heneman, H. G., Judge, T. A. (2000). Incentives and Motivation (w:) S. Rynes, B. Gerhard (red.) Compensation in Organizations: Progress and Prospects. San Francisco, CA: New Lexington Press.
Koslowsky, M., Sagie, A., Krausz, M., Singer, A. D. (1997). Correlates of employee lateness: Some theoretical considerations. Journal of Applied Psychology, 82, 79-88.
Miceli, M. P., Mulvey, P. W. (2000). Consequences of Satisfaction with Pay System: Two Field Studies. Industrial Relations, 39, 62-87.
Roussel, P. (1994). Questionnaire de Satisfaction a l’egard de la Remuneration.
Weiner, N. (1980). Determinants and Behavioral Consequences of Pay Satisfaction: A Comparison of Two Models. Personnel Psychology, 33, 741-758.
Poznaj naszą ofertę Dowiedz się więcej / zamów badanie
Powrót do listy artykułów
Poznaj naszą ofertę badań postaw pracowników!
Zadzwoń 12 625 59 12lubwypełnij formularz