Mobbing – podsumowanie najważniejszych informacji dla pracodawcy cz. II

Prewencja antymobbingowa – jak ustrzec się strat i konsekwencji prawnych

Przeciwdziałanie mobbingowi jest wedle interpretacji SN, podobne w swym charakterze do tak podstawowego i oczywistego zobowiązania, jak dbałość o właściwe warunki BHP – oba wszakże służą ochronie zdrowia pracowników. Część firm stosuje już bardzo wysokie standardy, przyjmując troskę o zdrową i sprzyjającą efektywnej pracy atmosferę za element własnej strategii rozwojowej. Inne organizacje póki co podchodzą do zagadnienia z pewnym dystansem, być może nie dostrzegając przesłanek, ku wdrażaniu polityki antymobbingowej na zasadzie „dotychczas nie było u nas takich przypadków”. Jak jednak pokazują doniesienia medialne, mobbing jest zjawiskiem, które egzystować może dobrze zakamuflowane przed ujawnieniem, a chronić je może zmowa milczenia. Mobbing jest ponadto procederem na tyle perfidnym, że powinno się w jego przypadku stosować zasadę ograniczonego zaufania, nie zrzucać odpowiedzialności za wykrywanie zjawiska na barki niższych kierowników (których wszakże mobbing może dotyczyć), ale starać się w miarę możliwości sondować je z szerszej perspektywy.


Profilaktyka antymobbingowa ma za zadanie nie dopuścić do pojawienia się i rozwoju sytuacji noszących znamiona szykanowania. Konstruowana powinna być w taki sposób, aby przede wszystkim chronić pracowników i zapewnić im możliwość bezpiecznego przeciwstawienia się nękaniu, ale również zabezpieczać finansowe i pozafinansowe interesy firmy. Zakres i charakter profilaktyki powinien być dopasowany do specyfiki - potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa, a więc opracowywany przez odpowiednie organy firmy. W przypadku średnich i dużych przedsiębiorstw w polityce przeciwdziałania mobbingowi należy uwzględnić przede wszystkim następujące elementy:

- ustanowienie jasnych procedur antymobbingowych
Podstawą i  osią wszelkich podejmowanych działań powinno być oficjalne zarządzenie kierownictwa firmy, świadczące o podjęciu działań antymobbingowych, dokładnie określające problem oraz wskazujące jego znaki rozpoznawcze. W dokumencie takim należy zawrzeć potwierdzenie zobowiązania do opieki nad dobrostanem psychicznym i fizycznym zatrudnionych oraz do minimalizacji ewentualnych skutków mobbingu. Dla skupienia pracowników wokół realizacji tego celu, deklaracja powinna przedstawiać opis czynności, do jakich firma zobowiązuje się w celu zabezpieczenia ich przed mobbingiem oraz metod i harmonogramu ich realizacji. W zarządzeniu mogą znaleźć się także regulacje odnośnie zasad służbowej komunikacji i form relacji interpersonalnych w zakładzie: definicje uprawnień, opisy zachowań dopuszczalnych i zalecanych oraz czynności, które są w firmie bezwzględnie niedopuszczalne. Istotne jest ponadto ustalenie kanałów komunikacji, zapewniających pracownikom możliwość bezpiecznego zgłaszania ewentualnych nadużyć i dochodzenia swoich praw bez narażania się na nieprzyjemności bądź zagrożenie dla stanowiska pracy. Wzór właściwie skonstruowanego dokumentu tego typu pod nazwą "Wewnętrzna Polityka Przeciwdziałająca Mobbingowi" znaleźć można na stronie Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Antymobbingowego (OSA).

- wczesne wykrywanie znamion mobbingu
W celu rozpoznania mobbingu w firmie, jego, skali, lokalizacji oraz zachowań i relacji których dotyczy najlepszym rozwiązaniem jest realizacja badań diagnostycznych. Na ich podstawie możliwe jest dokładniejsze i lepiej ukierunkowane zaplanowanie oddziaływań prewencyjnych i skupienie się w oddziaływaniu na konkretne, dobrze zdefiniowane bolączki danej organizacji. Dobrym nawykiem wielu firm jest okresowy monitoring opinii, odczuć i zachowań pracowników. OSA zaleca umieszczenie odpowiedniego zapisu dotyczącego diagnostyki antymobbingowej w wewnętrznych zarządzeniach. Ze względu na delikatność tematu warto przy tym zapewnić pracowników o bezpieczeństwie takich badań oraz obiektywnym i skrupulatnym podejściu do ujawnianych przez nich problemów, gwarantowanym przez wyspecjalizowaną firmę zewnętrzną. Z narzędzia dedykowanego badaniom występowania mobbingu można skorzystać za pośrednictwem platformy internetowej badaniaHR.pl. Stosowany tam kwestionariusz opracowany został na potrzeby polskiego użytkownika, w oparciu o przejawy mobbingu zdefiniowane w Kodeksie Pracy. Narzędzie składa się z 62 pytań, pozwalających diagnozować i lokalizować w strukturach firmy zachowania o charakterze:

• nękania i zastraszania,
• poniżania i ośmieszania,
• izolowania i eliminowania z zespołu,
• zaniżania oceny przydatności zawodowej.

Dla umożliwienia łatwego i bezpiecznego ujawniania swoich problemów przez osoby dotknięte mobbingiem, właściwym może się okazać także powołanie instytucji męża zaufania – osoby postrzeganej jako bezstronna, życzliwa i kompetentna. Jej zadaniem powinno być obiektywne rozpatrzenie sprawy, opracowanie opcji polubownego rozwiązania konfliktu, na przykład poprzez bezpośrednie wpływanie na mobbera bez podania osoby od której pochodzi zgłoszenie lub mediowanie pomiędzy obiema stronami w procesie rozwiązania problemu.

- propagowanie działań eliminujących mobbing i usuwanie wzmacniających go czynników
Samo ustanawianie właściwych procedur i wykrywanie zagrożeń w firmie to dopiero połowa drogi do zabezpieczenia jej przed mobbingiem. Do zadań pracodawcy należy oczywiście aktywne propagowanie właściwych zachowań oraz likwidowanie okoliczności i uwarunkowań, które mobbing mogą podsycać lub prowokować. Mówiąc bardzo ogólnie, zadaniem pracodawcy jest troska o prawidłowe, zdrowe relacje pomiędzy podwładnymi oraz utrzymywanie atmosfery współpracy. Zarząd we współpracy z działem HR powinien czuwać nad szybkim i skutecznym rozwiązywaniem pojawiających się konfliktów czy sporów kompetencyjnych, korygować niewłaściwe metody zarządzania, zaburzone relacje interpersonalne, wyjaśniać sytuacje mogące stać się zarzewiem konfliktu, odgrywać rolę arbitra w sprawach spornych czy starać się nie dopuszczać do sytuacji, w których pracownika izoluje się od reszty personelu. Kadra kierownicza powinna dbać o to, aby nie dochodziło do sytuacji publicznego potępiania czy krytykowania pojedynczego pracownika. Do zadań kierownictwa wyższego szczebla należy także wzbudzanie czujności wśród menedżerów niższego stopnia, uwrażliwianie ich na dostrzeganie niepokojących sygnałów. Nieraz do nękania w miejscu pracy prowadzą przyczyny pozasłużbowe, jeśli dostrzegalne są wśród pracowników trudne do wykorzenienia niechęci personalne warto, aby przełożeni pomyśleli o zmianach organizacyjnych. Takie reorganizacje trzeba jednak przeprowadzać z olbrzymią starannością, aby w wyniku separacji od potencjalnego mobbera nie wpłynąć na pogorszenie pozycji zawodowej jego ofiary.



- edukacja i oswajanie z problemem
W wielu organizacjach mobbing jest uważany za temat tabu, a sam w sobie jest on problemem dosyć wstydliwym. Jego zgłoszenie może być postrzegane przez ofiarę za dodatkowe zagrożenie dla posiadane pozycji. Z tych powodów bardzo ważne jest prowadzenie akcji informacyjnych, zaznajamianie personelu z zarządzonymi procedurami oraz uwidacznianie, że przez zarząd firmy problem mobbingu nie jest unikany, a intencją „góry” jest zwalczanie wszelkich jego przejawów. W tym celu dobrze jest wykorzystywać tradycyjne, zaufane, dobrze znane pracownikom kanały komunikacji – spotkania informacyjne, apele, broszury, tablice informacyjne, e-maile. Przekaz zarządu powinien mówić o tym, jakie zachowania należy traktować jako mobbing, jakie są przyczyny tego zjawiska, w jaki sposób ich unikać, a także omawiać szkodliwe skutki mobbingu w odniesieniu nie tylko do ofiary, ale i całej firmy. Ważne jest komunikowanie, że zjawisko to ogólnie nie jest rzadkością, lecz nie ma dla niego w organizacji przyzwolenia. Podkreślać, że walka z mobbingiem jest wspólnym celem i szeregowych pracowników i zarządu. Ponadto, firma powinna uświadamiać personel na temat konsekwencji prawnych i służbowych dla osoby mobbingującej oraz sposobów ujawniania przemocy oraz form pomocy ze strony firmy, z której skorzystać może ofiara. Podobnie, istotne jest informowanie o tym, żeby wszelkie odbierane negatywnie zachowania współpracowników, z którymi nie sposób poradzić sobie na co dzień, czym prędzej ujawniać w anonimowych badaniach prewencyjnych. Zapewniać należy, że ich wyniki posłużą poprawie wewnętrznych relacji, zanim jeszcze negatywne skłonności niektórych pracowników przerodzą się w niebezpieczny mobbing.

Krokiem w dobrą stronę może być przeszkolenie pracowników z zakresu skutecznej komunikacji, radzenia sobie ze stresem, asertywności, czy rozwiązywania problemów interpersonalnych. Dla kadry kierowniczej każdego szczebla pomocnym może się okazać podnoszenie kompetencji z zakresu motywowania, skuteczniejszego planowania i organizowania pracy. Mobbing w wielu przypadka wynika właśnie z braku wystarczających umiejętności kierowania personelem, które menadżer stara się zrekompensować najprostszą drogą - agresją. W niektórych zespołach dobrym pomysłem mogą okazać się zajęcia integracyjne połączone z kontrolowanym uwalnianiem negatywnych emocji lub ćwiczenia z trenerem potrafiącym rozpoznać napięcia wewnątrz grupy i umiejętnie pokierować ich rozwiązywaniem. Skuteczną strategią może się okazać także udzielanie wsparcia dla „skruszonych” mobberów – często wartościowych pracowników, którzy gotowi są walczyć ze swoimi negatywnymi nawykami. Osobom, które przeczuwają, że ich metody pracy mogą być negatywnie odbierane firma może dać szansę poprawy, zaproponować wsparcie w przezwyciężeniu problemu i rozwijaniu zastępczych, pożądanych umiejętności.

- rozwiązania polubowne
Ujawnione lub wykryte przez firmę przejawy mobbingu, w przypadku których wszystkie strony pragną porozumienia, można zwalczać na drodze komisji pojednawczych. W zakresie prawa i wewnętrznych regulacji firma może zaproponować pracownikowi rekompensatę i zabezpieczające jego interesy zmiany w środowisku pracy. W każdym zaobserwowanym przypadku pracodawca powinien zaoferować pracownikowi poradę prawną, a w razie potrzeby zapewnić wsparcie psychologiczne. Osoba, wobec której można jednoznacznie stwierdzić że naruszała dobra osobiste współpracowników, powinna zostać regulaminowo ukarana i pouczona. W skrajnych przypadkach, degeneracji moralnej i braku skruchy czy gotowości do poprawy swojego postępowania - również odseparowana od pracy zespołowej, bądź wręcz dyscyplinarnie wydalona z organizacji. W razie potrzeby, firma może wystąpić z prośbą o pomoc do ogólnopolskich stowarzyszeń. Specjaliści odradzają natomiast samodzielnego powoływania tak zwanych komisji antymobbingowych, a ich organizowanie dopuszczają jedynie przy pełnym przekonaniu o posiadaniu odpowiednich ku temu kompetencji i środków. Stwierdza się, że tego typu organy posiadają wady w ugruntowaniu prawnym, a ponadto ich działalność często wykazuje nieprawidłowości metodologiczne w rozpatrywaniu powierzonych im spraw, skutkujące efektami daleko odbiegającymi od tych, dla których zostały powołane. Zaobserwowano m.in. że źle przygotowane komisje zaogniają konflikty i prowadzą do dalszego napiętnowania ofiar oraz wzbudzają u pozostałych członków personelu opory przed świadczeniem prawdy lub ujawnianiem własnych problemów.

Utrzymanie wolnego od mobbingu środowiska pracy leży w interesie zarówno zatrudnionych, jak i pracodawcy. Pracownikom zależy na spokojnej pracy i bezpiecznym, pozbawionym stresorów stanowisku, a firmie oczywiście na płynności i efektywności oraz uniknięciu niespodziewanych problemów kadrowych, wizerunkowych oraz prawnych. Wspólnym celem wszystkich członków organizacji jest zatem wyeliminowanie oraz niedopuszczanie do pojawiania się zachowań zaburzających ten spokój. Organizowanie i przewodniczenie działaniom antymobbingowym leży zawsze w gestii zarządu i kierownictwa personalnego.


Piotr Jurczak
Sedlak & Sedlak



Poznaj naszą ofertę Dowiedz się więcej / zamów badanie


Powrót do listy artykułów