Badanie Satysfakcji z Pracy Sedlak & Sedlak
– poznaj opinie pracowników na temat 15 aspektów zatrudnienia i firmy.
Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań rozwojowych.
Planują Państwo zmiany w systemie wynagradzania?
Zoptymalizujcie je identyfikując elementy polityki płacowej najmniej
i najbardziej wpływające na zadowolenie pracowników dzięki Badaniu Satysfakcji z Wynagrodzenia Sedlak & Sedlak
Pierwsze symptomy problemów w firmie?
Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej!
Skorzystaj z dedykowanego narzędzia
Badania Równowagi Praca-Życie Sedlak & Sedlak.
Pierwsze symptomy problemów w firmie?
Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej!
Skorzystaj z dedykowanego narzędzia
Badania Stresu Zawodowego Sedlak & Sedlak.
Badanie Zaangażowania Sedlak & Sedlak
– poznaj nastawienie do pracy swoich pracowników w 10 istotnych aspektach.
Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań podnoszących zaangażowanie.
Pierwsze symptomy problemów w firmie?
Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej!
Skorzystaj z dedykowanego narzędzia
Badania Mobbingu Sedlak & Sedlak.
Od sprawności działania kadry kierowniczej zależy efektywność całej organizacji.
Badanie Efektywności Menadżerskiej Sedlak & Sedlak
pozwoli wyznaczyć mocne i słabe strony zarządzania w Twojej firmie oraz wskazać kluczowe działania rozwojowe.
Pieniądze i awans a motywacja wewnętrzna i zewnętrzna
Zagadnienie wpływu pieniędzy na podwyższanie lub obniżanie motywacji wewnętrznej i zewnętrznej powraca jak bumerang. Związane jest ono ściśle z eksperymentami prowadzonymi przez Deciego i Ryana w latach 70-tych XX wieku. Choć wyniki ich badań nie przyniosły radykalnych rozstrzygnięć, to zainteresowały kolejne pokolenie naukowców. Kwestia ta frapuje również praktyków zarządzania. Współczesne firmy chcą bowiem skutecznych rozwiązań w zakresie motywowania pracowników. Coraz bardziej potrzebują dobrze zaprojektowanych systemów płac. Wiedza jak wynagradzać i jakie środki do tego wykorzystać jest dziś dla nich niezbędna.
Obserwujemy ponowne zainteresowanie tą kwestią, ale badań empirycznych jest wciąż niewiele. Z pomocą mogą przyjść przykłady funkcjonowania systemów wynagrodzeń w różnych organizacjach (tak zwane studia przypadków, case studies). Warto dostrzegać i stosować w praktyce wnioski z badań prowadzonych poza pomieszczeniem laboratoryjnym, w realnie istniejących firmach. Interesujących danych dostarczyły badania holenderskich naukowców: Herpena, Prag i Coolsa (2005). Zajmowali się oni wpływem pieniędzy i awansu na motywację wewnętrzną i zewnętrzną pracowników. Badania przeprowadzono w 2001 roku w jednej z rodzimych firm.
Pracownik motywowany wewnętrznie wykonuje zadanie, ponieważ istotna jest dla niego czynność. Satysfakcję czerpie z samego działania, które jest interesujące, wymaga twórczego podejścia i pomysłowości. Wyobraźmy sobie analityka giełdowego, który pracuje w domu maklerskim. Osoba ta poszukuje informacji o kondycji firm z sektora meblarskiego w dobie kryzysu finansowego. Aktywność ta jest dla niego bardzo ciekawa. Sięga do różnych źródeł, pozyskuje nowe dane. Dostrzega różnice i podobieństwa, łączy fakty, przewiduje co może jeszcze nastąpić. W ten sposób tworzy obraz sytuacji rynkowej tego sektora.
Dla pracownika motywowanego zewnętrznie nie liczy się czynność, ważne są jej konsekwencje. Motywują go pieniądze, status, nadzór, terminy. W tym przypadku satysfakcję zapewniają jedynie oddziaływania zewnętrzne. Za przykład może posłużyć nam osoba pracująca w zakładzie meblarskim przy taśmie produkcyjnej. Wielokrotnie wykonuje ona jedną i tę samą czynność. Zadanie to nie jest dla niej, ani wyjątkowo interesujące, ani bardzo przyjemne. Pracownik realizuje je ze względu na comiesięczną wypłatę.
Jak widzimy w przypadku motywacji wewnętrznej wykonywanie zadania samo w sobie jest nagrodą. Skoro tak, to czynności tej nie trzeba już wynagradzać pieniędzmi, tak twierdzą Deci i Ryan (1985). Sugerowali również, że pieniądze mogą osłabiać ten rodzaj motywacji. Istotna jest tu ocena osoby czy sama kieruje swoim zachowaniem, czy jest sterowana przez zewnętrzne czynniki? Załóżmy, że konsultant ds. sprzedaży z chęcią prowadzi rozmowy z klientami. Wykonuje to zadanie z dużym zainteresowaniem. Jeśli pracownik ten otrzymałby premię za liczbę pozyskanych klientów, to zdaniem Deci’ego i Ryana, spowoduje to obniżenie jego motywacji wewnętrznej. Pieniądze są bowiem kojarzone z kupowaniem produktów i usług. Podobnie myśli pracownik. Ocenia, że ktoś kupuje jego pracę. To dla niego sygnał, że pieniądze kontrolują jego zachowanie, a nie on sam.
Z pewnością ekonomiści spojrzeliby na tę hipotetyczną sytuację z niedowierzaniem. Trudno się im dziwić - według nich to właśnie płaca jest istotą wynagradzania. Za jej pomocą można skutecznie wpływać na zachowanie pracowników. W ich przekonaniu każda praca musi zapewniać użyteczność, a zatem za wykonywanie zadań zawodowych należą się pracownikom pieniądze.
W gronie teoretyków i praktyków motywowania nadal toczą się debaty na temat wpływu pieniędzy na motywację wewnętrzną. Prowadzone badania dostarczały sprzecznych wniosków. W związku z tym przeanalizowano wiele istniejących danych.
Z przeprowadzonego przeglądu wynika, że wpływ oddziaływań finansowych (inaczej mówiąc nagród) na motywację wewnętrzną nie jest jednoznaczny. W toku analiz odkryto i przypomniano kilka ważnych prawidłowości
(por. Świątnicki, 2001).
Po pierwsze, ustalono, że pieniądze mogą obniżać motywację wewnętrzną tylko w pewnych warunkach. Jeśli osoba ocenia pieniężne oddziaływania jako kontrolujące, to wówczas czuje zewnętrzną presję i jej motywacja wewnętrzna spada. Trzeba przywołać w tym miejscu rozróżnienie Deci’ego i Ryana w zakresie funkcji nagród (por. Tokarz, 1999). Autorzy każde oddziaływanie finansowe nazywają nagrodą. Warto to podkreślić, gdyż zgodnie z prawem nagrodą jest premia uznaniowa. Deci i Ryan wyróżnili następujące funkcje nagród:
Po drugie, dowiedziono, że oddziaływania finansowe niekiedy podnoszą poziom motywacji wewnętrznej. Ta sytuacja ma miejsce, gdy osoba uznaje, że wielkość zarobionej kwoty świadczy o poziomie jej kompetencji. Pracownik traktuje nagrodę jako wsparcie.
W konsekwencji umacnia się jego poczucie panowania nad sytuacją. Jeśli pracownik oceni, że pieniądze niosą informację zwrotną o jego działaniu, to wówczas jego motywacja wewnętrzna nie tylko nie spada, ale nawet wzrasta.
Po trzecie, odkryto także, że oddziaływania finansowe zwiększają produktywność i wydajność pracy, kiedy osoby wykonują czynność, za którą mogą uzyskać nagrodę (Wiersma, 1992). Zgodnie z tym poglądem, praktycy dostrzegają krótkotrwałe możliwości wpływania na zachowanie pracowników za pomocą premii.
Po czwarte, uznaje się, że nagroda nie ma szkodliwego wpływu na motywację wewnętrzną, jeśli jest czymś naturalnym w konkretnej sytuacji. Co więcej, jak już wskazywano, ten rodzaj motywacji może wzrastać dzięki zastosowaniu oddziaływań finansowych. Wydaje się, że ludzie, w ślad za stwierdzeniami ekonomistów, po prostu oczekują wynagrodzenia za swoją pracę. Obowiązuje w tym zakresie pewna norma. Zatrudnione osoby spodziewają się, że pod koniec lub z początkiem miesiąca na ich konta wpłyną pieniądze za pracę.
Po piąte, zgromadzono dane, które potwierdzają, że nagrody osłabiają motywację wewnętrzną wtedy, gdy są czymś nienaturalnym. Taka sytuacja wystąpi, kiedy nie jest przyjęte wynagradzanie pewnych zachowań. Można ją zilustrować udzielaniem bezinteresownej pomocy. Pracownik, który wspomaga swoich kolegów zespołu w realizacji ich zadań, nie oczekuje za to pieniędzy. Płacenie w tej sytuacji może być szkodliwe dla motywacji wewnętrznej.
Po szóste, istnieje wiele innych zewnętrznych oddziaływań, poza pieniędzmi, które mogą obniżać motywację wewnętrzną. Świątnicki (2001) wymienia listę czynników, które mogą zniszczyć pierwotne zainteresowanie wykonywaniem danej czynności, albo je osłabić. Są to w szczególności:
Badania przeprowadzono w holenderskiej firmie poligraficznej. Wzięło w nich udział około 1 500 pracowników różnych szczebli. System wynagrodzeń istniejący w tej organizacji składał się z trzech elementów:
Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem zestawu ankiet. Pracownicy oceniali płacowe i pozapłacowe formy wynagrodzeń, czyli odpowiednio płace stałe i premie oraz awans. Analizowano kilka najbardziej istotnych elementów systemu wynagrodzeń. Autorzy przyjęli za Thierrym (por. Herpen, Prag i Cools, 2005), że poniższe właściwości odgrywają kluczową rolę w ocenie efektywności tych systemów:
Drugi element, posiadanie kontroli, oznacza związek między wysiłkiem a wynagrodzeniem. Aby pracownik mógł osiągnąć założone cele, musi mieć wpływ na daną sytuację. Wynagradzanie powinno być zatem oparte na ocenie wykonania zadań. Wysiłek pracownika powinniśmy oceniać na podstawie zachowania, a nie w oparciu o same deklaracje. Borkowska (2006a) wymienia dwa ważne kryteria w ocenie wykonania zadań, są to:
W ocenie trzeciego elementu – sprawiedliwości – osoba bierze pod uwagę, czy jest uczciwie wynagradzana. Każdy pracownik, który osiągnął wynik powyżej oczekiwań, powinien być dodatkowo wynagrodzony. Jeśli tak się nie stanie, motywacja pracownika obniży się. W myśl teorii sprawiedliwości Adamsa, pracownik powinien otrzymać odpowiednie wynagrodzenie zależnie od wkładu pracy oraz w odniesieniu do innych osób (Borkowska, 2006b). Pracownicy mają naturalną skłonność, aby porównywać swoje własne wysiłki i wynagrodzenie z wysiłkiem i wynagrodzeniem innych członków organizacji. Wszelkie nierówności wywołują uczucie niesprawiedliwości. Jest to nieprzyjemny stan dla osoby, z którym trzeba coś zrobić. Może ona zmniejszyć lub zwiększyć wysiłek, może także ubiegać się o wzrost wynagrodzenia.
W badaniach mierzono również dwa rodzaje motywacji, opisywane i wyjaśnione na początku artykułu:
Autorzy udowodnili, że motywacja zewnętrzna wiąże się ze wszystkimi ocenianymi właściwościami pieniężnej formy wynagradzania: sprawiedliwością, przejrzystością
i możliwością kontroli sytuacji.
Ciekawe dane uzyskano w odniesieniu do motywacji wewnętrznej. Okazuje się, że ta forma motywacji nie wiązała się z żadnymi właściwościami pieniężnych form wynagradzania (w przypadku badanej firmy – z pensją stałą oraz premią). Powiązania ujawniły się dopiero wtedy, gdy analizowano pozapłacową formę wynagradzania – awans. Przejrzystość reguł dotyczących perspektyw otrzymania awansu miała najsilniejszy wpływ na motywację wewnętrzną. Kontrola nad możliwościami awansowania była również związana z tym rodzajem motywacji, choć w mniejszym stopniu.
Ponadto analizowano dane dotyczące wyróżnionych wskaźników motywacji: satysfakcji z pracy, zamiaru odejścia z firmy oraz absencji. Z badań wynika, że wyższa satysfakcja z pracy jest powiązana z dwoma rodzajami sytuacji. Pierwszy występuje, gdy zasady wynagradzania pieniężnego są przejrzyste dla pracowników. Drugi, gdy posiadają oni kontrolę nad możliwościami uzyskania awansu. Jeśli płacowa forma wynagrodzeń była oceniana jako niesprawiedliwa, zamiar odejścia z firmy był wyższy. W badaniach nie odkryto żadnych związków pomiędzy systemem wynagrodzeń a absencją.
Wyniki te można wykorzystać do sformułowania praktycznych wskazań dla osób zajmujących się na co dzień systemami wynagradzania.
Sugestia 1.
Przedstawiaj pracownikom jasne zasady otrzymywania stałej pensji i uzyskania premii. Upewnij się, że są przez nich dobrze rozumiane.
Sugestia 2.
Wynagradzaj sprawiedliwie. Jeśli wzrasta pensja jednej grupy osób (na przykład menedżerów wyższych szczebli i akcjonariuszy), wrastać powinno też wynagrodzenie pozostałych pracowników.
Sugestia 3.
Przekonaj pracowników, że poprzez swoje zachowanie mają wpływ na zdobycie premii. Przedstawiaj konkretne przykłady zachowań i efektów, za które pracownik jest premiowany.
Sugestia 4.
Wykorzystaj premiowanie jako narzędzie sprawiedliwego wynagradzania. Oceniaj na podstawie efektów pracy i wykorzystuj mierzalne wskaźniki.
Sugestia 5.
Wzmacniaj motywację wewnętrzną poprzez zagwarantowanie pracownikom możliwości awansu. Nowe zadania i perspektywa wyzwań zachęcą ich do działania.
Sugestia 6.
Wykorzystaj awans jako alternatywę dla premiowania. Pracownik traktuje nominację na wyższe stanowisko jako nagrodę podnoszącą jego status.
Sugestia 7.
Przedstawiaj jasne zasady przyznawania awansu. Klarowna perspektywa bardziej interesującej pracy na nowym stanowisku skutecznie wzmocni motywację wewnętrzną pracowników.
Sugestia 8.
Jasno przedstawiaj warunki wynagradzania pieniężnego, stwórz możliwości awansowania.
W ten sposób możesz zwiększyć satysfakcję pracowników z wykonywania zadań zawodowych.
Sugestia 9.
Analizuj przyczyny odchodzenia pracowników z firmy. Być może mają oni poczucie niesprawiedliwości w odniesieniu do pieniężnej formy wynagradzania. Mogą również uważać, że nie mają wpływu na uzyskanie awansu.
Sugestia 10.
Zbieraj i analizuj informacje o tym jak pracownicy oceniają system wynagrodzeń. Wykorzystaj je do wprowadzania zmian.
Przedstawione dane to kolejny argument po stronie osób uznających, że nagrody zewnętrzne nie osłabiają motywacji wewnętrznej. Nie odkryto w tych badaniach związków między pieniężną częścią wynagrodzenia a motywacją wewnętrzną.
Kwestią otwartą, na którą wskazują sami autorzy badań, pozostaje poszukiwanie optymalnej równowagi pomiędzy płacowymi i pozapłacowymi formami wynagrodzeń.
Diana Malinowska
Poznaj naszą ofertę Dowiedz się więcej / zamów badanie
Powrót do listy artykułów
Obserwujemy ponowne zainteresowanie tą kwestią, ale badań empirycznych jest wciąż niewiele. Z pomocą mogą przyjść przykłady funkcjonowania systemów wynagrodzeń w różnych organizacjach (tak zwane studia przypadków, case studies). Warto dostrzegać i stosować w praktyce wnioski z badań prowadzonych poza pomieszczeniem laboratoryjnym, w realnie istniejących firmach. Interesujących danych dostarczyły badania holenderskich naukowców: Herpena, Prag i Coolsa (2005). Zajmowali się oni wpływem pieniędzy i awansu na motywację wewnętrzną i zewnętrzną pracowników. Badania przeprowadzono w 2001 roku w jednej z rodzimych firm.
Po co badać różne rodzaje motywacji?
Na początek warto opisać rodzaje motywacji i zastanowić się po co w ogóle zajmować się nimi w kontekście wynagradzania. W literaturze wyróżnia się następujące odmiany motywacji (Deci, Ryan, 1996):- motywacja wewnętrzna, określana też jako samoistna lub autonomiczna,
- motywacja zewnętrzna, określana też jako instrumentalna.
Pracownik motywowany wewnętrznie wykonuje zadanie, ponieważ istotna jest dla niego czynność. Satysfakcję czerpie z samego działania, które jest interesujące, wymaga twórczego podejścia i pomysłowości. Wyobraźmy sobie analityka giełdowego, który pracuje w domu maklerskim. Osoba ta poszukuje informacji o kondycji firm z sektora meblarskiego w dobie kryzysu finansowego. Aktywność ta jest dla niego bardzo ciekawa. Sięga do różnych źródeł, pozyskuje nowe dane. Dostrzega różnice i podobieństwa, łączy fakty, przewiduje co może jeszcze nastąpić. W ten sposób tworzy obraz sytuacji rynkowej tego sektora.
Dla pracownika motywowanego zewnętrznie nie liczy się czynność, ważne są jej konsekwencje. Motywują go pieniądze, status, nadzór, terminy. W tym przypadku satysfakcję zapewniają jedynie oddziaływania zewnętrzne. Za przykład może posłużyć nam osoba pracująca w zakładzie meblarskim przy taśmie produkcyjnej. Wielokrotnie wykonuje ona jedną i tę samą czynność. Zadanie to nie jest dla niej, ani wyjątkowo interesujące, ani bardzo przyjemne. Pracownik realizuje je ze względu na comiesięczną wypłatę.
Jak widzimy w przypadku motywacji wewnętrznej wykonywanie zadania samo w sobie jest nagrodą. Skoro tak, to czynności tej nie trzeba już wynagradzać pieniędzmi, tak twierdzą Deci i Ryan (1985). Sugerowali również, że pieniądze mogą osłabiać ten rodzaj motywacji. Istotna jest tu ocena osoby czy sama kieruje swoim zachowaniem, czy jest sterowana przez zewnętrzne czynniki? Załóżmy, że konsultant ds. sprzedaży z chęcią prowadzi rozmowy z klientami. Wykonuje to zadanie z dużym zainteresowaniem. Jeśli pracownik ten otrzymałby premię za liczbę pozyskanych klientów, to zdaniem Deci’ego i Ryana, spowoduje to obniżenie jego motywacji wewnętrznej. Pieniądze są bowiem kojarzone z kupowaniem produktów i usług. Podobnie myśli pracownik. Ocenia, że ktoś kupuje jego pracę. To dla niego sygnał, że pieniądze kontrolują jego zachowanie, a nie on sam.
Z pewnością ekonomiści spojrzeliby na tę hipotetyczną sytuację z niedowierzaniem. Trudno się im dziwić - według nich to właśnie płaca jest istotą wynagradzania. Za jej pomocą można skutecznie wpływać na zachowanie pracowników. W ich przekonaniu każda praca musi zapewniać użyteczność, a zatem za wykonywanie zadań zawodowych należą się pracownikom pieniądze.
W gronie teoretyków i praktyków motywowania nadal toczą się debaty na temat wpływu pieniędzy na motywację wewnętrzną. Prowadzone badania dostarczały sprzecznych wniosków. W związku z tym przeanalizowano wiele istniejących danych.
Z przeprowadzonego przeglądu wynika, że wpływ oddziaływań finansowych (inaczej mówiąc nagród) na motywację wewnętrzną nie jest jednoznaczny. W toku analiz odkryto i przypomniano kilka ważnych prawidłowości
(por. Świątnicki, 2001).
Po pierwsze, ustalono, że pieniądze mogą obniżać motywację wewnętrzną tylko w pewnych warunkach. Jeśli osoba ocenia pieniężne oddziaływania jako kontrolujące, to wówczas czuje zewnętrzną presję i jej motywacja wewnętrzna spada. Trzeba przywołać w tym miejscu rozróżnienie Deci’ego i Ryana w zakresie funkcji nagród (por. Tokarz, 1999). Autorzy każde oddziaływanie finansowe nazywają nagrodą. Warto to podkreślić, gdyż zgodnie z prawem nagrodą jest premia uznaniowa. Deci i Ryan wyróżnili następujące funkcje nagród:
- funkcja informacyjna,
- funkcja kontrolująca (sterująca).
Po drugie, dowiedziono, że oddziaływania finansowe niekiedy podnoszą poziom motywacji wewnętrznej. Ta sytuacja ma miejsce, gdy osoba uznaje, że wielkość zarobionej kwoty świadczy o poziomie jej kompetencji. Pracownik traktuje nagrodę jako wsparcie.
W konsekwencji umacnia się jego poczucie panowania nad sytuacją. Jeśli pracownik oceni, że pieniądze niosą informację zwrotną o jego działaniu, to wówczas jego motywacja wewnętrzna nie tylko nie spada, ale nawet wzrasta.
Po trzecie, odkryto także, że oddziaływania finansowe zwiększają produktywność i wydajność pracy, kiedy osoby wykonują czynność, za którą mogą uzyskać nagrodę (Wiersma, 1992). Zgodnie z tym poglądem, praktycy dostrzegają krótkotrwałe możliwości wpływania na zachowanie pracowników za pomocą premii.
Po czwarte, uznaje się, że nagroda nie ma szkodliwego wpływu na motywację wewnętrzną, jeśli jest czymś naturalnym w konkretnej sytuacji. Co więcej, jak już wskazywano, ten rodzaj motywacji może wzrastać dzięki zastosowaniu oddziaływań finansowych. Wydaje się, że ludzie, w ślad za stwierdzeniami ekonomistów, po prostu oczekują wynagrodzenia za swoją pracę. Obowiązuje w tym zakresie pewna norma. Zatrudnione osoby spodziewają się, że pod koniec lub z początkiem miesiąca na ich konta wpłyną pieniądze za pracę.
Po piąte, zgromadzono dane, które potwierdzają, że nagrody osłabiają motywację wewnętrzną wtedy, gdy są czymś nienaturalnym. Taka sytuacja wystąpi, kiedy nie jest przyjęte wynagradzanie pewnych zachowań. Można ją zilustrować udzielaniem bezinteresownej pomocy. Pracownik, który wspomaga swoich kolegów zespołu w realizacji ich zadań, nie oczekuje za to pieniędzy. Płacenie w tej sytuacji może być szkodliwe dla motywacji wewnętrznej.
Po szóste, istnieje wiele innych zewnętrznych oddziaływań, poza pieniędzmi, które mogą obniżać motywację wewnętrzną. Świątnicki (2001) wymienia listę czynników, które mogą zniszczyć pierwotne zainteresowanie wykonywaniem danej czynności, albo je osłabić. Są to w szczególności:
- zewnętrzny nadzór,
- ograniczona swoboda wyboru,
- wyznaczenie nieprzekraczalnego terminu,
- rywalizacja,
- doświadczenie porażki,
- wyznaczenie trudnego celu.
Badania holenderskie
Holendrzy w swoich badaniach połączyli dorobek myśli ekonomicznej i psychologicznej. Analizowali jak rodzaj wynagradzania wpływa na motywację wewnętrzną i zewnętrzną pracowników. Aby ocenić system płac przyjęto perspektywę pracowników. Autorzy przyjęli dość zrozumiałe założenie, że to przecież na pracowników oddziałuje się za pomocą wynagrodzeń. Efektywność oddziaływań finansowych w dużym stopniu zależy od tego, co sądzą o nich zatrudnieni. Ich ocena wpływa na to jak się zachowują.Badania przeprowadzono w holenderskiej firmie poligraficznej. Wzięło w nich udział około 1 500 pracowników różnych szczebli. System wynagrodzeń istniejący w tej organizacji składał się z trzech elementów:
- Płace stałe. Ich wysokość wynikała z postanowień zbiorowego układu pracy. Płace ustalano na podstawie kategorii zaszeregowania danego stanowiska. Wraz z kolejnym rokiem zatrudnienia, aż do 14 roku pracy, każdy pracownik otrzymywał podwyżkę.
- Premie pieniężne przyznawano według określonych zasad i reguł. Tylko 13% wszystkich osób zatrudnionych miało możliwość uzyskania premii. Byli wśród nich pracownicy działu sprzedaży oraz kierownicy średniego i wyższego szczebla.
- Awans przyznawano na podstawie wyników pracy.
Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem zestawu ankiet. Pracownicy oceniali płacowe i pozapłacowe formy wynagrodzeń, czyli odpowiednio płace stałe i premie oraz awans. Analizowano kilka najbardziej istotnych elementów systemu wynagrodzeń. Autorzy przyjęli za Thierrym (por. Herpen, Prag i Cools, 2005), że poniższe właściwości odgrywają kluczową rolę w ocenie efektywności tych systemów:
- przejrzystość,
- posiadanie kontroli,
- sprawiedliwość.
Drugi element, posiadanie kontroli, oznacza związek między wysiłkiem a wynagrodzeniem. Aby pracownik mógł osiągnąć założone cele, musi mieć wpływ na daną sytuację. Wynagradzanie powinno być zatem oparte na ocenie wykonania zadań. Wysiłek pracownika powinniśmy oceniać na podstawie zachowania, a nie w oparciu o same deklaracje. Borkowska (2006a) wymienia dwa ważne kryteria w ocenie wykonania zadań, są to:
- stopień osiągnięcia celu,
- stopień w jakim pracownik miał wpływ na osiągnięcie celu.
W ocenie trzeciego elementu – sprawiedliwości – osoba bierze pod uwagę, czy jest uczciwie wynagradzana. Każdy pracownik, który osiągnął wynik powyżej oczekiwań, powinien być dodatkowo wynagrodzony. Jeśli tak się nie stanie, motywacja pracownika obniży się. W myśl teorii sprawiedliwości Adamsa, pracownik powinien otrzymać odpowiednie wynagrodzenie zależnie od wkładu pracy oraz w odniesieniu do innych osób (Borkowska, 2006b). Pracownicy mają naturalną skłonność, aby porównywać swoje własne wysiłki i wynagrodzenie z wysiłkiem i wynagrodzeniem innych członków organizacji. Wszelkie nierówności wywołują uczucie niesprawiedliwości. Jest to nieprzyjemny stan dla osoby, z którym trzeba coś zrobić. Może ona zmniejszyć lub zwiększyć wysiłek, może także ubiegać się o wzrost wynagrodzenia.
W badaniach mierzono również dwa rodzaje motywacji, opisywane i wyjaśnione na początku artykułu:
- motywację wewnętrzną,
- motywację zewnętrzną.
- satysfakcja z pracy,
- zamiar odejścia z pracy i chęć znalezienia nowego miejsca zatrudnienia,
- absencja.
Wnioski z badań i praktyczne sugestie
W badaniach wykazano wiele istotnych związków pomiędzy rodzajami i wskaźnikami motywacji a płacową i pozapłacową formą wynagrodzeń.Autorzy udowodnili, że motywacja zewnętrzna wiąże się ze wszystkimi ocenianymi właściwościami pieniężnej formy wynagradzania: sprawiedliwością, przejrzystością
i możliwością kontroli sytuacji.
Ciekawe dane uzyskano w odniesieniu do motywacji wewnętrznej. Okazuje się, że ta forma motywacji nie wiązała się z żadnymi właściwościami pieniężnych form wynagradzania (w przypadku badanej firmy – z pensją stałą oraz premią). Powiązania ujawniły się dopiero wtedy, gdy analizowano pozapłacową formę wynagradzania – awans. Przejrzystość reguł dotyczących perspektyw otrzymania awansu miała najsilniejszy wpływ na motywację wewnętrzną. Kontrola nad możliwościami awansowania była również związana z tym rodzajem motywacji, choć w mniejszym stopniu.
Ponadto analizowano dane dotyczące wyróżnionych wskaźników motywacji: satysfakcji z pracy, zamiaru odejścia z firmy oraz absencji. Z badań wynika, że wyższa satysfakcja z pracy jest powiązana z dwoma rodzajami sytuacji. Pierwszy występuje, gdy zasady wynagradzania pieniężnego są przejrzyste dla pracowników. Drugi, gdy posiadają oni kontrolę nad możliwościami uzyskania awansu. Jeśli płacowa forma wynagrodzeń była oceniana jako niesprawiedliwa, zamiar odejścia z firmy był wyższy. W badaniach nie odkryto żadnych związków pomiędzy systemem wynagrodzeń a absencją.
Wyniki te można wykorzystać do sformułowania praktycznych wskazań dla osób zajmujących się na co dzień systemami wynagradzania.
Sugestia 1.
Przedstawiaj pracownikom jasne zasady otrzymywania stałej pensji i uzyskania premii. Upewnij się, że są przez nich dobrze rozumiane.
Sugestia 2.
Wynagradzaj sprawiedliwie. Jeśli wzrasta pensja jednej grupy osób (na przykład menedżerów wyższych szczebli i akcjonariuszy), wrastać powinno też wynagrodzenie pozostałych pracowników.
Sugestia 3.
Przekonaj pracowników, że poprzez swoje zachowanie mają wpływ na zdobycie premii. Przedstawiaj konkretne przykłady zachowań i efektów, za które pracownik jest premiowany.
Sugestia 4.
Wykorzystaj premiowanie jako narzędzie sprawiedliwego wynagradzania. Oceniaj na podstawie efektów pracy i wykorzystuj mierzalne wskaźniki.
Sugestia 5.
Wzmacniaj motywację wewnętrzną poprzez zagwarantowanie pracownikom możliwości awansu. Nowe zadania i perspektywa wyzwań zachęcą ich do działania.
Sugestia 6.
Wykorzystaj awans jako alternatywę dla premiowania. Pracownik traktuje nominację na wyższe stanowisko jako nagrodę podnoszącą jego status.
Sugestia 7.
Przedstawiaj jasne zasady przyznawania awansu. Klarowna perspektywa bardziej interesującej pracy na nowym stanowisku skutecznie wzmocni motywację wewnętrzną pracowników.
Sugestia 8.
Jasno przedstawiaj warunki wynagradzania pieniężnego, stwórz możliwości awansowania.
W ten sposób możesz zwiększyć satysfakcję pracowników z wykonywania zadań zawodowych.
Sugestia 9.
Analizuj przyczyny odchodzenia pracowników z firmy. Być może mają oni poczucie niesprawiedliwości w odniesieniu do pieniężnej formy wynagradzania. Mogą również uważać, że nie mają wpływu na uzyskanie awansu.
Sugestia 10.
Zbieraj i analizuj informacje o tym jak pracownicy oceniają system wynagrodzeń. Wykorzystaj je do wprowadzania zmian.
Podsumowanie
Wyniki badań holenderskich naukowców wskazują, że efektywny system wynagrodzeń trzeba dobrze zaprojektować. Powinien obejmować różnorodne składniki, które w zróżnicowany sposób wpływają na dwa rodzaje motywacji. Poprzez płacę i premie można oddziaływać na motywację zewnętrzną. Perspektywy rozwoju kariery wpływają natomiast na motywację wewnętrzną. Niektórzy autorzy twierdzą, że awans to również zewnętrzne oddziaływanie. Jednak dla pracownika wyższe stanowisko wiąże się zwykle ze zmianami w treści pracy. Awans to dla niego perspektywa wykonywania bardziej złożonych i interesujących zadań. Te właściwości stymulują motywację wewnętrzną.Przedstawione dane to kolejny argument po stronie osób uznających, że nagrody zewnętrzne nie osłabiają motywacji wewnętrznej. Nie odkryto w tych badaniach związków między pieniężną częścią wynagrodzenia a motywacją wewnętrzną.
Kwestią otwartą, na którą wskazują sami autorzy badań, pozostaje poszukiwanie optymalnej równowagi pomiędzy płacowymi i pozapłacowymi formami wynagrodzeń.
Diana Malinowska
Poznaj naszą ofertę Dowiedz się więcej / zamów badanie
Powrót do listy artykułów
Poznaj naszą ofertę badań postaw pracowników!
Zadzwoń 12 625 59 12lubwypełnij formularz