Rotacja pracowników – koszty, rodzaje, przyczyny

Rodzaje rotacji pracowniczej

Wbrew pozorom, termin rotacji pracowniczej (ang. employee turnover, churn rate, attrition) nie jest jednoznaczny. Okazuje się, że istnieje kilka typów rotacji. Wyróżniamy rotację:

• dobrowolną i wymuszoną (ang. volontary vs. involontary turnover) (Eberle, G.J. 1919)


• pożądaną i niepożądaną (ang. desirable and undesirable) (Bowden, B. G. T. 1951)


• możliwą do uniknięcia i niemożliwą to uniknięcia (ang. avoidable, unavoidable) (Abelson, M. a. 1987).

Z rotacją dobrowolną mamy do czynienia, gdy pracownik inicjuje rozstanie z pracodawcą. O rotacji wymuszonej, mówimy, gdy to pracodawca zwalnia pracownika. Choć często pracodawca chcąc iść na rękę pracownikowi podpisuje rozwiązanie umowy za porozumieniem stron, to wciąż, jeżeli to firma inicjuje odejście pracownika mówimy o rotacji wymuszonej.
Rotacja pożądana, to w dużym skrócie taka, która organizacji wychodzi na dobre. Może się to objawiać na co najmniej kilka sposobów. Rotacja pożądana występuje gdy organizacje opuszcza np.:

• pracownik o niskich kwalifikacjach czy słabych wynikach,


• osoba o niskim zaangażowaniu, często również o dużej absencji chorobowej,


• ktoś, kto swoim charakterem i zachowaniem obniża morale pozostałych osób.

Pewien poziom rotacji w organizacji jest zawsze pożądany. Otwiera on firmę na nowe osoby, które mogą przynieść do organizacji nową wiedzę i umiejętności. Z rotacją niepożądaną stykamy się, gdy z organizacji odchodzi ktoś, kogo obiektywnie rzecz biorąc szkoda. Są to zwykle osoby trudne do zastąpienia, z wysokimi kompetencjami i dużą wiedzą. Przykładem niepożądanego odejścia będzie strata handlowca posiadającego bardzo dobre osobiste relacje z klientami,
ale też programisty, którego długo szukaliśmy.

Ważnym dla zrozumienia badań nad rotacją jest podział na odejścia pracowników możliwe i niemożliwe do uniknięcia. Najprościej rzecz ujmując możliwe do uniknięcia to takie, których przyczyną jest coś, na co firma ma wpływ. Rotacja niemożliwa do uniknięcia wynika z przyczyn od firmy niezależnych, często związanych z życiem prywatnym. Może to być np. poważna choroba członka rodziny pracownika lub jego samego. Innym przypadkiem jest odejście pracownika, który podążając za miłością swojego życia przenosi się do innego miasta lub kraju. Tu znajduje się również klucz do zrozumienia tego, że rotacji pracowników nie da się nigdy w pełni zaprognozować, gdyż wynika ona również z sytuacji niezależnych i zdarzeń losowych. Szczęśliwie pozostałą część fluktuacji kadr da się łatwiej zrozumieć. Da się również stworzyć modele prognozujące rotację pracowników. Przykładem jest nasze rozwiązanie oferowane na platformie badaniahr.pl.

Przyczyny rotacji możliwej do uniknięcia

Bardzo złożone zestawienie przyczyn rotacji prezentuje Holtom i Brooks (2008). Wśród czynników, na które wpływ ma pracodawca, autorzy Ci wymienili:

• satysfakcję z pracy,


• zaangażowanie pracownika,


• stres w pracy,


• poczucie pewności pracy,


• treść pracy (zakres obowiązków),


• sposób zarządzania organizacją (m.in. rodzaj przywództwa, sprawiedliwość, wyznaczane cele).

Holtom i Brook w swoim modelu użyli dwóch złożonych konstruktów psychologicznych: satysfakcji i zaangażowania w pracę. Gdy spróbujemy zdefiniować satysfakcję z pracy, to okaże się, że ma ona wiele składowych. Każda z nich jest jedną z wielu determinant wpływających równocześnie na chęć odejścia z pracy. Na satysfakcję zawodową wpływa m.in. system wynagradzania, relacje z przełożonymi i współpracownikami, poziom autonomii pracowników, poczucie dumy z miejsca pracy czy ocena możliwości awansu.

Chcąc zmniejszyć niechcianą rotację w firmie trzeba pamiętać jak wiele czynników wpływa na chęć odejścia z pracy. Jest to walka na wielu frontach. Niekiedy zdarza się, że w firmie jest jedna, główna przyczyna odejść (np. osoba przełożonego). Z drugiej strony są też organizację, gdzie wiele czynników wpływa równocześnie i każdy z nich to kolejna kropla przechylająca czarę goryczy.

Czynniki ekonomiczne a poziom rotacji

Do listy czynników wpływających na poziom fluktuacji kadry należy zaliczyć również ogólną sytuację gospodarczą. Wzrost gospodarczy i tzw. rynek pracownika sprawia, że firmy zmagają się z niedoborem kadr. Zmusza to do coraz bardziej intensywnych poszukiwań pracowników oraz oferowania wyższych stawek płac. Intensywne poszukiwania to m.in. kontakty bezpośrednie z osobami, które nie myślały pierwotnie o zmianie pracy. Tacy pracownicy otrzymują oferty pracy przez portale typu LinkedIn czy Goldenline, ale często też bezpośrednie telefony do z ofertą zatrudnienia gdzieś indziej.
Firmy, które poszukują pracowników w ten sposób, zdają sobie sprawę, że, aby ściągnąć do siebie nową osobę, muszą jej zaoferować wyższe wynagrodzenie niż obecnie otrzymuje.

Rynek pracownika daje zmieniającym pracę pewną poduszkę bezpieczeństwa. „Jeżeli coś pójdzie nie tak, nowy pracodawca nie dotrzyma warunków lub praca mi się nie spodoba to bez problemu znajdę inną”.
Odwrotnie w przypadku spowolnienia gospodarczego i recesji. Po pierwsze na rynku jest mniej ofert pracy. Po drugie ryzyko związane ze zmianą pracodawcy jest większe. Gdyby coś poszło nie tak, pracownik musi się liczyć z tym, że na poszukiwanie kolejnego miejsca pracy będzie musiał poświęcić więcej czasu.

Rzeczywiste koszty rotacji

Dużym wyzwaniem dla działów HR jest podnoszenie świadomości co do rzeczywistych kosztów utraty pracownika. Część menedżerów widzi tylko koszty bezpośrednie związane z poszukiwaniem nowej osoby. To jednak tylko czubek góry lodowej. Poniżej szczegółowe zestawienie.




Koszty przed odejściem:

• spadek zaangażowania osoby, która podjęła decyzję o odejściu z pracy,


• czas, który osoba odchodząca poświęci na przekazanie swojej wiedzy i obowiązków,


• czas osoby odchodzącej, jak również zespołu poświęcony na pożegnania i rozmowy o zmianie pracy.

Koszty poszukiwań nowego pracownika:

• koszt przygotowania i emisji ogłoszeń o pracę,


• czas potrzebny na selekcję napływających aplikacji,


• czas potrzebny na rozmowy kwalifikacyjne (często po kilkanaście spotkań),


• czas potrzebny na sprawdzenie referencji, uzgodnienie warunków z wybraną osobą oraz przygotowanie umowy.

Koszty wdrożenia do pracy:

• czas jaki osoba poświęci na zapoznanie się z firmą, obowiązkami i procedurami.


• czas innych pracowników potrzebny na przeszkolenie nowej osoby,


• w niektórych przypadkach koszt zakupu indywidualnych pomocy w pracy np. ubrań służbowych czy własnych słuchawek dousznych.

Utracone korzyści:

• koszt utraconej wiedzy, która nie została przekazana przez odchodzącego pracownika,


• czas przestoju w wykonywaniu niektórych obowiązków (jeżeli stary pracownik odszedł, a my musimy wciąż czekać na nową osobę),


• tymczasowe obciążenie pozostałych pracowników obowiązkami odchodzącej osoby,


• utracone korzyści związane z tym, że nowy pracownik przez określony czas nie będzie osiągał wyników tak dobrych jak osoba, która odeszła,


• spadek satysfakcji klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) spowodowany niższym poziomem obsługi wywołanym przez odejście pracownika.

Inne koszty:

• odejście pracownika negatywnie wpływa na nastroje osób pozostałych w zespole,


• rezygnacja kolegi może być również impulsem do poszukiwania pracy przez innych pracowników,


• pracownik, który odszedł, może starać się werbować swoich byłych współpracowników do swojej nowej firmy. Zwłaszcza jeżeli został objęty systemem premiowania za polecenie kandydata do pracy

Skoro koszty odejścia pracownika są tak wysokie, to czy opłaca się podnosić wynagrodzenie, aby zapobiegać rotacji? Zwykle nie. Nasze badania pokazują, że poziom wynagrodzenia nie jest głównym powodem odejść. Wynikają one z różnych innych czynników. Np. specjaliści częściej rozstają się z firmą z powodu braku możliwości rozwoju
Co można zrobić? Polecamy prowadzenie regularnych badań satysfakcji zawodowej pracowników. Powinny być tak skonstruowane, aby zidentyfikować konkretne czynniki powodujące niezadowolenie. Kolejnym krokiem jest poprawa. Oczywiście praca, dla osoby która ją wykonuje, to zawsze pewien wysiłek. Nie ma firmy, ani stanowiska, gdzie wszystkie obowiązki zawodowe to dla człowieka czysta przyjemność. Pracodawcy mogą się jednak starać, aby zmienić te rzeczy, które można i opłaca się poprawić. W przypadku nierealnych oczekiwań pracowników trzeba z kolei poświęcić czas, aby wyjaśnić wszystkim, dlaczego pracujemy w ten sposób i pewne kwestie muszą pozostać niezmienne.