Wskaźnik eNPS (Employee Net Promoter Score) – rewolucyjne narzędzie czy naukowa porażka?

Czym jest eNPS?

Employee Net Promoter Score (eNPS) jest wariantem wykorzystania wskaźnika NPS (Net promoter score) do pomiaru lojalności pracowników. Na początek spójrzmy na bazę, na której powstał czyli sam NPS.

NPS polega na obliczeniu proporcji pomiędzy osobami, które chętnie poleciłyby produkt lub firmę, a takimi, które takiego polecenia nie udzielą. Twórcą NPS jest Reichheld F., który w 2003 na łamach Harvard Business Review opublikował głośny artykuł: „The one numer you need to grow”.

W tekście opisał spostrzeżenia oparte na badaniu grupy ok. 4000 klientów. Zauważył, że najsilniej z faktem ponownego zakupu produktu koreluje pytanie: „Jaka jest szansa, że poleciłbyś firmę X swojemu przyjacielowi lub koledze” (How likely is it that you would recommend [company X] to a friend or colleague?). Respondenci odpowiadali na pytanie w 11 punktowej skali (od 0 do 10, gdzie 0 oznaczało „w ogóle nieprawdopodobne” (not at all likely) a 10 „bardzo prawdopodobne” (extremely likely). Na podstawie udzielonych odpowiedzi, respondentów dzieli się na 3 grupy:

• propagatorów/promotorów (promoters) – czyli tych, którzy udzielając odpowiedzi zaznaczyli na skali odpowiedź 9 lub 10.

• pasywnie zadowolonych (passives satisfied) - odpowiedzieli 7 lub 8

• krytyków (detractors) – którzy wybrali odpowiedź 6 lub niższą.

Zalety i wady NPS

Ogólnie rzecz biorąc wskaźnik nie zyskał sympatii wśród naukowców. Spotkał się z falą krytyki, która w znacznej części była zasadna (Kristensen, K., & Eskildsen, J. 2014).
Zacznijmy jednak od pozytywów. NPS został stworzony jako wskaźnik lojalności klientów. Jego niewątpliwą zaletą jest prostota, z którą wiążą się kolejne korzyści. Wykorzystując tylko jedno pytanie bardzo łatwo jest dokonać pomiaru. Nie tracimy czasu respondenta. Zadawane pytanie jest zrozumiałe i nie sprawia kłopotu ankietowanym. Sam pomiar jest też tani w porównaniu do bardziej złożonych kwestionariuszy. Kolejną zaletą jest łatwość zrozumienia wskaźnika dla pracowników, którzy mają go wykorzystać w swojej pracy lub których praca jest oceniania właśnie z użyciem NPS.
Krytycy wskaźnika kwestionują jego spójność z faktycznymi wynikami firmy Keiningham, (T.L., Aksoy, L., Cooil, B. and Andreassen, T.W. 2008). NPS okazał się też słabym predykatorem satysfakcji klienta (Kristensen, K., & Eskildsen, J. 2014). Najzagorzalsi krytycy nazywają badania Reichhelda fałszywą nauką i nonsensem (Sharp, B. 2008).

Co konkretnie można zarzucić NPS? Patrząc bardziej szczegółowo wątpliwość budzi sens podziału respondentów na 3 grupy, gdzie propagatorem można zostać wybierając jedynie 2 najbardziej skrajne odpowiedzi. Pomysłodawca nie uzasadniał swojego wyboru. Dodatkowy problem to fakt, iż Reichheld nie przewidział odpowiedzi „nie wiem” czy „nie chce odpowiadać na to pytanie”. Ogólnie rzecz biorąc twórca NPS publikując swoją opinię raczej unikał opisów metodyki swoich badań. W tym względzie należy wskazać jeszcze jedną słabość. Wykorzystując wielostopniowe skale dużo łatwiej jest zobrazować pewne efekty i pokazać statystyczną istotność pewnych prawidłowości. Wbrew pozorom nie jest to zaleta, gdyż można statystycznie udowodnić zależność, która w praktyce okazuje się bez znaczenia.

Należałoby zadać pytanie, dlaczego wskaźnik NPS mimo tylu zastrzeżeń i wątpliwości przeniknął do praktyki zarządzania i badań lojalności klienta. Wydaje się, że kluczem była jego prostota i łatwość „sprzedania go” osobom decyzyjnym w organizacji. Decydenci prawdopodobnie za dobrą monetę przyjęli pewność z jaką Reichheld ogłosił rewolucyjność wyników swoich badań oraz fakt, że opublikowano je w opiniotwórczym Harvard Business Review.

Czy adaptacja wskaźnika NPS dla pomiaru satysfakcji z zatrudnienia (eNPS) ma sens?

Skoro NPS jest tak kontrowersyjny to czy warto go adaptować do badań satysfakcji pracowników (eNPS)? Jako jedyną miarę i jedyne narzędzie z pewnością nie. Po pierwsze wartość informacyjna jednego wskaźnika jest bardzo niewielka. Wiemy, że ogólnie jest dobrze lub źle, ale nie wiemy, dlaczego. Co więcej trudno określić czy zbadane „źle lub dobrze” mówi o zadowoleniu czy lojalności czy może ogólnej opinii”. Prezes czy dział HR zlecając badanie zadowolenia z pracy nie potrzebuje informacji czy ogólnie jest dobrze. Oczekuje wskazania, gdzie konkretnie jest problem, jakie są jego przyczyny i jak go rozwiązać. Satysfakcja z pracy jest wielowymiarowa. Składa się na nią m.in. zadowolenie z wynagrodzenia, relacji z przełożonymi, współpracownikami, atrakcyjność zakresu obowiązków, jakość zarządzania w organizacji czy możliwości rozwoju. Nie ma najmniejszych szans, aby jeden wskaźnik eNPS zastąpił bardziej rozbudowane narzędzia do pomiaru satysfakcji z pracy.

Z drugiej strony sukces NPS przypomina badaczom, że klienci oczekują prostych narzędzi i prostych rozwiązań. Wskaźnik potencjalnie może się sprawdzić w badaniach longituidalnych (te same osoby badane są przez długi okres czasu). Byłby wtedy wskaźnikiem wczesnego ostrzegania, który informuje, że coś jest nie tak i należy wykorzystać bardziej miarodajne narzędzia. Pewnym kompromisem byłoby uzupełnienie pytania, na podstawie którego jest wyliczany eNPS (skłonności do polecenia firmy) o dodatkowe pytania. Np. dlaczego respondent wybrał właśnie taką odpowiedź lub co się stało, że zmienił zdanie w stosunku do poprzedniej oceny.