Wynagradzanie pracowników motywowanych wewnętrznie

Kevin Murdock, znawca problematyki wynagrodzeń, analityk w McKinsey & Company, przedstawia adekwatne postępowanie firmy wobec pracowników zmotywowanych wewnętrznie. W swoim artykule (Murdock, 2002) przywołuje autentyczną historię wynalezienia i udostępnienia za darmo leku na ślepotę wywołaną przez insekty zamieszkujące rzeki. Ten rodzaj ślepoty dotyka najuboższych mieszkańców Afryki. Nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie to, że wytwórcą leku był ogromny koncern farmaceutyczny. Podobnie jak w innych organizacjach biznesowych, rządziła w nim zasada maksymalizacji zysku. Oczywiste było to, że firma nie odniesie korzyści finansowych z wynalezienia leku dla ubogich. Dlaczego właściciel firmy zdecydował się na ten krok rzadko spotykany w świecie biznesu?

K. Murdock twierdzi, że jednym z motywów jego działania było stworzenie pracownikom możliwości zdobycia nagród wewnętrznych. Nagrody te dotyczą przyjemności i satysfakcji, które wynikają z wykonywania trudnego i ważnego zadania. Zespół powołany do stworzenia leku pracował wytrwale i poradził sobie z wyzwaniem. Co więcej, u członków grupy wzrosła motywacja do dalszych działań. W konsekwencji, w toku prac nad lekiem, opracowano również inny środek. Dochody z jego dystrybucji pokryły koszty związane z produkcją darmowego leku na ślepotę, a ponadto przyniosły znaczące zyski.

Ta historia ze szczęśliwym zakończeniem skłania do zastanowienia się nad dwoma sprawami, istotnymi dla osób zajmujących się dziedziną motywowania i wynagradzania. Po pierwsze, obrazuje jak działają pracownicy motywowani wewnętrznie i jakie korzyści może z tego czerpać firma. Drugie zagadnienie pojawiające się w tym przykładzie to sposób działania firmy, która posiada w swoich szeregach takich pracowników.

Motywacja wewnętrzna pracowników

Psychologowie pracy już dawno zauważyli, że dla pracowników liczy się nie tylko wynagrodzenie rozumiane jako korzyści finansowe. Ważne jest dla nich także to, czym się zajmują w pracy. Tak, jak dla członków zespołu powołanego w firmie farmaceutycznej istotne było opracowanie leku na ślepotę. W dyskusjach ekonomistów kwestia motywacji wewnętrznej pojawia się dopiero od niedawna (Murdock, 2002). Przez długie lata uznawali, że pracownik, aby zaangażować się w zadanie, powinien mieć pozytywne zachęty materialne. Aktualnie przychylają się do stanowiska psychologów i sądzą, że osoba jest w stanie wykonywać pracę niezależnie od nagród finansowych, jeśli identyfikuje się z zadaniem. Zadanie to przede wszystkim powinno być dla niej osobiście ważne i umożliwiać rozwój kompetencji. Za A. Tokarz (2005) możemy wymienić wiele cech zadania, które sprzyjają pojawieniu się motywacji wewnętrznej:

• zadanie umożliwia pracownikowi realizację ważnych dla niego potrzeb,
  
• zadanie wymaga określonych kompetencji,
  
• zadanie jest dopasowane do możliwości i zdolności osoby,
  
• zadanie jest dla pracownika wyzwaniem,
  
• zadanie jest ważne dla pracownika,
  
• zadanie można kontrolować,
  
• zadanie wymaga twórczego podejścia.

Pracownik motywowany wewnętrznie czerpie korzyści z samego wykonywania działania. Korzyści te nazywa się często nagrodami wewnętrznymi, w odróżnieniu od nagród zewnętrznych, na przykład premii. Dla ludzi wartościowe jest także to, co zyskują dzięki ciekawej pracy. Liczy się dla nich również przyjemność, zainteresowanie, satysfakcja, poczucie, że robią coś ważnego, że wykorzystują i rozwijają swoje kompetencje.

Tę charakterystykę pracowników motywowanych wewnętrznie trzeba uzupełnić o perspektywę organizacji. Możemy zastanowić się jakie korzyści ma z takich osób firma. Zanim podamy odpowiedź warto wymienić kilka właściwości motywacji wewnętrznej:

• działanie trwa niezależnie od zmęczenia,
  
• działanie jest wykonywane z coraz większa intensywnością,
  
• działanie rozwija osobę,
  
• nagrodą jest wykonywanie działania,
  
• możliwe jest wytworzenie czegoś nowego.

Na podstawie tych właściwości oraz przykładu opisanego przez Murdocka możemy dostrzec, że u pracowników zmotywowanych wewnętrznie wrasta zainteresowanie pracą. Ludzie po prostu chętniej i skuteczniej realizują zadania zawodowe. Z pewnością jest to sytuacja znana nam z własnego doświadczenia. To, co lubimy robić, robimy często i z przyjemnością. Pracownik zmotywowany wewnętrznie, to pracownik zaangażowany w działanie, niezależnie od tego, czy jest nagrodzony pieniędzmi, czy nie. Jeśli praca jest dla zatrudnionej osoby interesująca, to często osiąga ona wyższe efekty od tych, których się od niej wymaga. Podobnie jak zespół z firmy farmaceutycznej, który przy okazji wynalezienia środka na ślepotę, odkrył jeszcze inny lek. W tym właśnie tkwi siła i znaczenie motywacji wewnętrznej dla firmy.

Warto zaznaczyć, że środowisko pracy oraz sposób motywowania przez przełożonych mają bardzo duży wpływ na wywołanie i stymulowanie motywacji wewnętrznej pracowników.
Wydaje się, że temu rodzajowi motywacji najbardziej sprzyjają dwa sposoby motywowania:

• identyfikacja celów pracownika z celami firmy,
  
• swoboda działania.

Pierwszy sposób polega na tym, aby włączyć pracowników w wybór celów, sposobów i środków ich realizacji, a nawet, o czym będzie jeszcze mowa, w ustalenia dotyczące wynagradzania. Osoby, które utożsamiają się z celami, są w konsekwencji bardziej zaangażowane w działanie. Z własnej inicjatywy realizują więcej niż się od nich oczekuje. Tak, jak członkowie zespołu w koncernie farmaceutycznym w historii przytoczonej przez Murdocka. Obrazuje to także przykład osób prowadzących własną działalność gospodarczą. Właściciele firm pracują chętnie. Są gotowi ograniczyć swój wolny czas na rzecz firmy. Z pewnością ma to niemały związek z odpowiedzialnością, która na nich spoczywa. Innym równie przekonywującym wyjaśnieniem jest ich wewnętrzna motywacja do ciężkiej pracy. Cele firmy są przecież w tym przypadku celami jej właściciela.

S. Borkowska (2006b) wymienia rozmaite środki, które można wykorzystać do motywowania przez identyfikację celów.
Są to:

• perswazja oparta na racjonalnych przesłankach, czyli rzeczowych argumentach,
  
• perswazja oparta na emocjonalnych przesłankach, wykorzystuje argumenty odwołujące się do uczuć (np. udzielanie rad przez autorytet),
  
• informacja,
  
• komunikacja,
  
• inspirowanie,
  
• sugerowanie, rady,
  
• konsultacje,
  
• przekonywanie,
  
• formy uczestnictwa, np. upełnomocnienie,
  
• uznanie,
  
• pochwały.

Drugi sposób to zapewnienie pracownikom swobody działania. E.E. Lawler (2000) twierdzi, że efektywne zaangażowanie zależy od tego, czy zatrudnieni czują się odpowiedzialni za swoje działania. Uważa on, że kontrola podwładnych przez przełożonych jest zjawiskiem archaicznym. Występowała i występuje nadal w zhierarchizowanych organizacjach. Trzeba zastąpić ją informacją zwrotną od klientów firmy. Aby właściwie kierować zachowaniem pracowników i zapewnić satysfakcję klientom nie wystarczą nagrody zewnętrzne (płaca, premie) i kary (np. perspektywa zwolnienia). Autor proponuje wykonanie milowego kroku, którym jest wprowadzenie zaangażowania pracowników i rezygnacja z biurokratycznej kontroli.. E.E. Lawler wskazuje, że można to osiągnąć poprzez wdrożenie czterech następujących elementów:

1. Przekazywać informacje o strategii biznesowej, procesach, jakości, opiniach klientów, wydarzeniach, planach, wynikach biznesowych.
   
2. Dostarczać wiedzy o pracy, biznesie, całym procesie pracy.
   
3. Przekazać pracownikom władzę w zakresie działania i podejmowania decyzji o pracy.
   
4. Nagradzać rezultaty biznesowe, rozwój osobisty, zdolności i wkład (contirbution).

Dobre wkomponowanie wymienionych elementów umożliwia zaangażowania pracowników w biznes (business involvement). Autor „Rewarding excellence” uznaje je za efektywne źródło motywacji wewnętrznej dla pracownika i zysków dla organizacji.

Jak wynagradzać?

Dowiedziono już, że motywacja wewnętrzna jest istotnym motorem zachowania. W realnych sytuacjach biznesowych trudno wyobrazić sobie, że wyłącznie nagrody wewnętrzne wywołają wszystkie zachowania niezbędne do realizacji celów firmy. Trudno jest dostarczać pracownikom tylko takie zadania, które w pełni odpowiadają ich potrzebom w zakresie motywacji wewnętrznej. Trudno wymagać też od nich, by za swoją pracę nie otrzymywali pieniędzy. Dlatego też pojawia się konieczność, aby obok nagród wewnętrznych zapewnić nagrody zewnętrzne. Jak wskazują naukowcy, nagrody zewnętrzne przekazane w odpowiedni sposób nie są konkurencyjne wobec motywacji wewnętrznej. Udowodniono, że jeśli spełnione są określone warunki, to nie mają na nią szkodliwego wpływu. Wręcz przeciwnie, pobudzają ją (por. Świątnicki, 2000). Oba rodzaje nagród powinny znaleźć się w systemach wynagrodzeń.

Trzeba podkreślić, że wynagrodzenia odgrywają kluczową rolę w realizacji strategii firmy. Aby zrealizować właściwe cele biznesowe, potrzebni są odpowiedni ludzie prezentujący pożądane zachowania. Przy ustalaniu wynagrodzeń trzeba podjąć kilka bardzo ważnych decyzji. Mają one również duży wpływ na wywołanie i utrzymywanie motywacji wewnętrznej u pracowników. Równie istotny jest wybór kontraktu i ustalenie czy firma w porozumieniu z pracownikiem może wprowadzać w nim pewne zmiany.

Kluczowe kwestie w ustalaniu wynagrodzeń
E.E. Lawler wskazuje, że skuteczne wynagradzanie wymaga rozważenia kilku istotnych kwestii:

1. Ustalania płacy na podstawie pracy na danym stanowisku lub kompetencji pracownika (job- or person based pay).
   
2. Ustalania płacy na podstawie rezultatów (performance-based pay).
   
3. Odniesienia do innych ofert na rynku.
   
4. Zapewnienia sprawiedliwości wewnętrznej lub zewnętrznej wynagrodzeń.
   
5. Scentralizowania lub zdecentralizowania struktury wynagrodzeń.
   
6. Uwzględniania poziomu stanowiska w strukturze firmy.
   
7. Zróżnicowania składników wynagrodzeń.
   
8. Uwzględniania gwarancji zatrudnienia.
   
9. Uwzględniania stażu pracy.

Skupimy się tu jedynie na kwestiach, które wiążą się z motywacją wewnętrzną pracowników.

Po pierwsze istotne jest ustalenie punktu odniesienia dla wynagradzania. Może to być zakres obowiązków wynikający z pracy na danym stanowisku. Nie oceniamy wtedy tego, co i jak wykonał pracownik, ani tego jak wartościowe są dla nas jego umiejętności. Alternatywnie, za podstawę możemy przyjąć kompetencje posiadane przez pracownika. W ten sposób wynagradzamy go za wiedzę, umiejętności i zdolności oraz stymulujemy do ciągłego rozwoju. Jeśli osoba posiada wyższe kwalifikacje, to otrzyma wyższe wynagrodzenie. W ten sposób możemy oddziaływać na motywację wewnętrzną pracowników. Zachęcamy ich do angażowania się w ambitne zadania, które stanowią dla nich wyzwanie i umożliwiają doskonalenie się.

Po drugie, ważną kwestią jest określenie czy i w jakim stopniu wynagrodzenie zależy od uzyskiwanych rezultatów. Jak twierdzi E.E. Lawler nagradzanie uzyskiwanych wyników angażuje pracownika w realizację zadań i stymuluje motywację wewnętrzną. Warto pamiętać, że nagroda przekazana bez informacji zwrotnej może zaszkodzić temu rodzajowi motywacji. Pracownik może uznać, że to osoba, która nagradza, kierowała jego zachowaniem, a nie on sam. Aby temu zapobiec, powinniśmy przekazać mu informację jak oceniamy wykonanie zadania, dlaczego i za co konkretnie otrzymuje on nagrodę. Pracownik potraktuje ją wtedy jako dowód osobistego zaangażowania i posiadanych kompetencji.

Po trzecie, trzeba ustalić w jakim stopniu i czy w ogóle wynagrodzenie będzie powiązane z poziomem stanowiska. Zwykle przyjmuje się, że im wyższe stanowisko, tym wyższy poziom płac. Takie podejście sprawdzi się w firmach, które potrzebują wzmocnić autorytet przełożonych i zmotywować do wspinania się po szczeblach kariery. Im mniejszy związek wynagrodzenia z poziomem stanowiska, tym większe możliwości oddziaływania na motywację wewnętrzną. To właśnie nagradzanie za wiedzę, umiejętności i zdolności zachęci pracowników do angażowania się w ambitne zadania.

Jak twierdzi E.E. Lawler, proponowanie uniwersalnych rozwiązań, które odpowiadałyby każdej organizacji, nie jest dobrą praktyką. Skuteczne wynagradzanie wymaga rozpatrzenia różnych opcji i podjęcia właściwej decyzji. Systemy wynagrodzeń trzeba tworzyć w odpowiedzi na potrzeby konkretnej organizacji. Tylko w ten sposób można wyznaczyć właściwe obszary motywowania i uzyskać pożądane zachowania pracowników. Co więcej, bardzo ważne jest to, aby system wynagrodzeń był powiązany z następującymi cechami organizacji i jej otoczenia:

• zasoby organizacji,
  
• cele strategiczne stawiane przez organizację,
  
• struktura organizacji i styl zarządzania,
  
• środowisko, w którym działa organizacja.

Rodzaje umów/kontraktów
System wynagrodzeń stanowi odbicie tego, jak organizacja traktuje swoich pracowników. Powinien być dopasowany do wartości, procesów i praktyk, które w niej obowiązują. Firmy mogą sięgać po różne umowy (kontrakty), w których znajdują się zapisy dotyczące sposobu wynagradzania pracowników, możliwości rozwoju, zakresu obowiązków. Możemy wymienić trzy podstawowe rodzaje kontraktów:

• lojalnościowy (loyalty contract),
  
• kryzysowy (crisis contract),
  
• kompetencyjny (employability contract).

Zasady, które w nich obowiązują przedstawiono na schematach nr 1, 2 i 3.




Kontrakt lojalnościowy wykorzystuje środki związane z troską o pracowników, którzy wiążą swoją przyszłość z firmą (bezpieczeństwo zatrudnienia, pewne wynagrodzenia i podwyżki płac). Jednak firma nie stwarza możliwości rozwoju, jest to firma bezpieczna, ale jak twierdzi E.E. Lawler, nieatrakcyjna z punktu widzenia pracowników zdolnych i najbardziej wartościowych dla organizacji.

Firma zawierająca kontrakt kryzysowy jasno przekazuje informacje o tym, że jest w trudnej sytuacji i, o ile będzie to w jej mocy, gwarantuje swoim pracownikom przetrwanie.

W kontrakcie kompetencyjnym ważną rolę odgrywają zasoby posiadane przez ludzi, określane współcześnie jako zasoby ludzkie, kapitał ludzki (human capital). Zakłada się w nim, że organizacja będzie wspierać pracowników w rozwijaniu ich umiejętności i zdolności, a także zapewni im godziwe wynagrodzenie. Od pracowników oczekuje się natomiast zainteresowania doskonaleniem i osobistym rozwojem. W konsekwencji stworzone są możliwości do osiągnięcia celów pracownika i założeń biznesowych. Korzyści odnoszą obie strony. To właśnie ten typ kontraktu najbardziej sprzyja wywoływaniu u pracowników motywacji wewnętrznej.

Umowy sztywne czy elastyczne?
System wynagradzania jest zwykle ustalany przez kierownictwo we współpracy z działem zasobów ludzkich. Jak wskazuje E.E. Lawler, pracownicy również mogą być włączani w ten proces. Takie rozwiązanie ma pozytywne skutki. Pracownicy zwracają uwagę na istotne kwestie, przekazują wiedzę ekspercką, której nie posiadają często twórcy systemów. Ponadto, jeśli pracownicy angażują się w przygotowania, to wzrasta ich zrozumienie systemu i akceptują go. System jest chętnie wdrażany od samego początku. Warto zwrócić uwagę, że takie działania są efektywniejsze w organizacji o otwartej i skutecznej komunikacji. Tylko wtedy, gdy ludzie chętnie dzielą się rzetelnymi informacjami, można właściwie wykorzystać ich wiedzę.

K. Murdock zwraca uwagę na inną bardzo ciekawą kwestię związaną z zaangażowaniem pracowników w określaniu motywacyjnych składników wynagradzania. Zastanawia się czy zapisy kontraktów w tym zakresie powinny być stałe i niezmienne (static contract)? Czy raczej mają mieć umowną postać (implicite contract), aby uwzględniać wydarzenia, których nie przewidziano przy podpisywaniu kontraktu? K. Murdock wskazuje, że firma powinna przyjąć zróżnicowane podejście i ustalać warunki wraz z pracownikami. Powinna adekwatnie reagować na ich motywację wewnętrzną wobec konkretnych zadań i projektów. Nie da się tego ustalić na początku rozmów o przyjęciu do pracy, podczas ustaleń dotyczących wynagradzania.

Autor uważa, że pracownicy i firma mogą renegocjować ustalenia dotyczące wynagrodzeń. To przydatne podejście, gdy organizacja decyduje się zaangażować w niedochodowy projekt po to, aby umożliwić pracownikom uzyskanie nagród wewnętrznych. Jest to realne, gdy obie strony zgodzą się, że w tym przypadku wysokość premii będzie niższa. Wydaje się, że pracownik, który jest wewnętrznie zmotywowany do wykonania działania, dobrze zareaguje na tę propozycję. Osiąga on przecież pozafinansowe zyski w postaci zadowolenia z wykonywania zadania, podniesienia kompetencji, czy realizacji ważnych dla niego działań.
Z drugiej strony firma wcale na tym nie straci. Pracownik zmotywowany wewnętrznie pracuje bardziej wydajnie. Ten zwiększony wysiłek i zadowolenie przekładają się na realizację innych projektów, które przynoszą zyski finansowe. Rekompensują one straty poniesione przy realizacji mniej dochodowych projektów, a nawet generują wyższy dochód niż pokrycie strat. W tej sytuacji istotne jest, aby łączyć ze sobą projekty, niedochodowe z dochodowymi.

Podsumowanie

Zagadnienie motywacji wewnętrznej pozwala wyjaśnić dlaczego ludzie podejmują pewne działania bez względu na to, czy pojawią się korzystne następstwa. To bardzo ciekawy przedmiot rozważań w obszarze motywowania i wynagradzania pracowników. Firma może czerpać korzyści z tego, że stwarza odpowiednie środowisko pracy do wywołania motywacji wewnętrznej. Środki, które zapewnią powodzenie, obejmują całą gamę możliwości identyfikowania celów pracownika z założeniami firmy. Organizacja powinna również zapewnić adekwatne wynagrodzenie i przyjąć elastyczne podejście w ustalaniu motywacyjnych składników wynagrodzeń.

Diana Malinowska



Poznaj naszą ofertę Dowiedz się więcej / zamów badanie


Powrót do listy artykułów